Nr. 132 - Strategie zuerst. Warum Aktionismus dich ausbremst und klare Führung dich voranbringt

Transkript – Lessons to Grow

Folge: Strategie zuerst, Aktion danach

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Lessons to Grow, deinem Podcast für gute Unternehmensführung in Zeiten des Umbruchs für KMU und Late Stage Startups.

Heute geht es um einen Gedanken, der banal klingt, aber Unternehmen retten kann: Strategie zuerst, Aktion danach.

Wenn Aktionismus die eleganteste Form der Selbsttäuschung ist, dann haben wir hier ein riesiges Problem.

Aktionismus ist nämlich Selbsttäuschung. Und das heißt, man tut etwas, um sich nicht mit dem auseinanderzusetzen, was tatsächlich getan werden muss.

Und genau deshalb steigen wir heute tief ein in die Frage, wie echte, funktionierende Strategie entsteht. Und das kommt direkt nach dem Intro.

Viele Unternehmen rennen los, bevor sie wissen, wohin überhaupt. Ich habe in meiner Karriere in Weltkonzernen und auch als Unternehmer eine Sache immer wieder gesehen: Unternehmen, die mit voller Energie loslaufen, insbesondere im mittelständischen Bereich und auch bei Start-ups, aber keinen Zielpunkt definiert haben.

Und egal wie engagiert die Menschen sind, wenn die Richtung fehlt, entsteht Bewegung, aber kein Fortschritt.

Hektik wirkt wie Handlung. Hektische Betriebsamkeit ersetzt geistige Windstille – sagt man auch oft bösartig. Aber diese Handlung ist häufig ein Symptom von Orientierungslosigkeit.

Wenn du diese Dynamik kennst, dann weißt du genau, was ich meine.

Bevor irgendeine Form von Strategie überhaupt sinnvoll ist, braucht man aber zwei Dinge: erstens eine Vision und zweitens einen Daseinszweck – Purpose, wie man mittlerweile auch auf Neudeutsch sagt.

Die Vision beantwortet: Wo wollen wir hin? Der Purpose beantwortet: Warum ist es wichtig, überhaupt dahin zu kommen?

Und das gilt an und für sich nicht nur für Unternehmen. Vision und Purpose kannst du für deine Abteilung definieren, für dich selbst, für dein Fortkommen, für deine Unternehmungen in deinem Einflussbereich. Das ist auch dort für dich sehr, sehr wichtig.

Unternehmen, um darauf wieder zurückzukommen, die das nicht sauber definieren – Vision und Daseinszweck, Daseinsberechtigung – können keine Strategie entwickeln. Sie betreiben im Prinzip dann nur Lärm.

Nach der Vision kommen Ziele. Jetzt wird oft von den Smart-Zielen gesprochen. Ja, aber klare Ziele sind schon mehr als so ein Smart-Formular.

Vision und Purpose, habe ich gerade gesagt, sind der Anfangspunkt. Reichen tut das nicht.

Aus ihnen müssen diese messbaren Ziele entstehen. Und ja, Smart ist häufig ein guter Anfang, aber häufig nicht genug.

Ein Ziel ist erst dann ein Ziel, wenn es Prioritäten schafft und Entscheidungen ermöglicht.

Zwei Fragen entscheiden nämlich über die Qualität eines Ziels: Was lassen wir ab jetzt bewusst weg? Und – was, wovon machen wir mehr und wovon machen wir weniger, und was führen wir vielleicht neu ein?

Und zweitens: Welche Zahlen sagen uns, dass wir auf Kurs sind – also die berühmten KPIs (Key Performance Indicators), die du definieren musst?

Viele Unternehmen messen ausschließlich Output, also das, was hinten rauskommt.

Gute Unternehmen messen aber zusätzlich weitere KPIs, also Signale, die früh anzeigen, ob die Strategie auch funktioniert.

Das nennt man eben auch dann kontinuierliches Monitoring und auch Forecasting.

Das ist was ganz anderes als Controlling oder Reporting. Denn wer im Rückspiegel fährt – also nur auf die Vergangenheit guckt, im Sinne von Reporting und Controlling, was auch wichtig ist – landet trotzdem zwangsläufig im Graben, weil du nach vorne schauen musst.

Strategie muss auch konsequent sein, aber nicht starr. Wir kommen jetzt zu einem Punkt, der selten ausgesprochen wird und vielleicht auch bei uns im Land häufiger mal missverstanden wird oder falsch interpretiert wird.

Eine gute Strategie kennt auch Ausnahmen. Eine Strategie sagt: Hier ist unsere Richtung. Und wenn sich die Realität ändert, passen wir an.

Oder es gibt Situationen, wo wir der Strategie mal nicht folgen. Denn eine Strategie ohne Ausnahmen, die ist starr und realitätsfern aus meiner Sicht.

Aber das ist entscheidend: Wenn Ausnahmen zur Routine werden, hast du keine Strategie mehr.

Eine Ausnahme – eine Korrektur – ist erlaubt. Nur Ausnahmen sind an und für sich schon eine Kapitulation vor Führung.

Gute Unternehmensführung balanciert konsequente Leitplanken mit intelligenter Flexibilität. Also: klare Strategie mit Ausnahmen.

Was ich ganz, ganz stark empfehle, sind sogenannte Strategiedays oder vielleicht auch Weeks.

KMU und Late Stage Startups glauben oft, dass sie keine Zeit für Strategie haben. Sie müssen machen, machen, machen – das Operative geht vor.

In Wahrheit können sie es sich nicht leisten, keine Zeit dafür zu haben.

Strategie ist einfach auch zu wichtig, um der Strategieabteilung – wenn du sowas hast, wenn du schon groß genug bist für so etwas – überlassen zu werden.

Ich empfehle jedem Unternehmer zwei Wochen – jeweils eine Woche, zweimal im Jahr – ausschließlich für strategisches Denken.

Mache ich persönlich für mein Unternehmen übrigens auch so: Keine Meetings, keine operative Arbeit, keine Kundenkommunikation, keine Mitarbeiter, nichts, keine E-Mails.

Nur du – ein Block Papier, weißes Blatt Papier wäre gut.

Und die echten Fragen: Wo stehen wir wirklich? Wo wollen wir hin? Was ist nicht mehr relevant? Wo verlieren wir Energie? Wo verliere ich Fokus? Welche Chancen haben wir übersehen? Woran müssen wir noch arbeiten?

Strategiedays sind kein Luxus. Und das ist auch kein Selbstfindungstrip oder irgendein esoterischer Kram, den dir irgendein Coach einflüstert – es ist enorm wichtig.

Und das sage ich dir als Pragmatiker. Ich bin kein Coach der normalen Schule, kein Methodenhengst. Ich weiß es eben aus Erfahrung.

Diese Strategiedays sind die Voraussetzung dafür, dass der Rest des Jahres eben auch funktioniert.

Strategie muss auch nicht kompliziert sein. Viele Unternehmen glauben, Strategie sei ein siebzigseitiges PDF mit Diagrammen, Marktdaten, Pros und Cons, SWOT-Analysen und Pipapo.

Das ist an und für sich Unsinn – wohl nichts gegen Analysen –, aber sie ist sehr, sehr einfach und sehr effektiv.

Oft reicht zum Beispiel auch eine simple, klare Roadmap: Was machen wir zuerst? Was kommt danach? Was sind die wichtigsten Meilensteine? Was lassen wir weg? Wie ist das logisch aufgebaut?

Manchmal ist es sogar sinnvoller, strategische Prinzipien einfach statt detaillierter Pläne zu definieren.

Zum Beispiel: Bei uns steht Qualität vor Preis, Fokus vor Vielfalt, Tiefe vor Breite, Langfristigkeit vor kurzfristigem Hype, Langfristiges Denken vor Quartalsdenken, Kundennutzen vor internen Präferenzen und politischen Spielchen.

Prinzipien bleiben stabil, und Roadmaps lassen sich entsprechend anpassen. Beides gemeinsam gibt Orientierung.

Ich habe da auch Favoriten in dieser Strategieentwicklung. Wenn ich gefragt werde, welches Strategieframework ich empfehle, sind meine Antworten immer gleich.

Ich bin ein großer Fan von Treacy und Wiersema, die das Buch über The Discipline of Market Leaders geschrieben haben.

Value Disciplines für Konsequenz im Handeln und womit du sehr gut die Frage beantworten kannst: Wofür stehen wir? Was liefern wir besser als andere?

Sie unterscheiden zwischen drei Value Disciplines: Operational Excellence, Product Leadership und Customer Intimacy.

Die Blue Naranja, meine Agentur für Leadgenerierung, und ich in meiner Zusammenarbeit mit Mandanten – sei es in Unternehmensführung, Unternehmensentwicklung oder im Cross-Border-Mandat – wir setzen sehr stark auf Customer Intimacy. Das ist unsere Disziplin, und so agieren wir als Market Leader.

Und dann natürlich als zweites der Klassiker: die Blue Ocean Strategy von Kim und Mauborgne. Ich habe sie beide in Sea Life gehört – ganz fantastisch. Das Buch mehrere Male gelesen.

Hier beantwortest du sehr, sehr gut die Frage: Wie erschaffen wir ein Spielfeld, auf dem wir nicht im Wettbewerb ertrinken?

Also: Wie bleiben wir nicht im roten Ozean, wo ganz viele rumschwimmen, sondern wie schaffen wir uns selbst einen blauen?

Beides zusammen – also Value Disciplines und Blue Ocean – geben aus meiner Sicht eine wirklich starke geistige Orientierung im Sinne von: Wofür stehen wir? Wo spielen wir? Auf welchem Spielfeld? Und wie schaffen wir etwas, das uns nicht kopierbar macht?

Es gibt ja auch diesen alten Spruch von Sun Tzu – wörtlich kriege ich ihn jetzt nicht hin –, aber er besagt im Wesentlichen, dass über Sieg oder Niederlage im Wettbewerb (oder im Krieg) nicht nur der Gegner entscheidet, sondern auch die Wahl des Spielfeldes.

Wo spiele ich denn überhaupt?

Also: Strategie ist aus meiner Sicht weniger Analyse – Analyse gehört dazu, ja – aber viel, viel mehr noch ein mutiger Perspektivwechsel und einfach mal weg vom Standarddenken, was man da so hat.

Jetzt ist Strategie natürlich toll, aber ohne Umsetzung bleibt sie wertlos.

Also: Strategie ist erst dann Strategie, wenn sie wirklich umgesetzt wird. Alles davor ist erstmal Denken und Theorie.

Umsetzung bedeutet Veränderung, und Veränderung entsteht in Initiativen, und jede Initiative ist ein Projekt in deinem Unternehmen.

Daraus musst du ein Projekt machen mit einem klaren Ziel, einer Verantwortlichen und einem Zeitrahmen mit Meilensteinen oder Sprints im Agile-Modus usw.

Die Summe aller Projekte bildet das strategische Transformationsprogramm. Und dieses Programm ist auch nicht delegierbar – nicht an dein Personal, nicht an deinen Vertrieb, erst recht nicht an einen externen Berater.

Strategie ist Chefsache. Du bist verantwortlich – als Unternehmer, Geschäftsführer oder auch für einen Bereich.

Ein Unternehmen kann nur dann konsistent handeln, wenn seine Führung konsistent denkt und auch Verantwortung übernimmt.

Ein weiterer Punkt, der wichtig ist: Strategie bedeutet Positionierung. Das heißt, du positionierst dich zum Beispiel zwischen Preis und Differenzierung.

Hier wäre dann im Sinne der Value Disciplines zwischen Operational Excellence und Product Leadership oder auch Kundenorientierung (Customer Intimacy).

Jede Strategie läuft am Ende nämlich auf drei Fragen hinaus: Wie viel darf es kosten, uns zu wählen? Wodurch unterscheiden wir uns sichtbar? Und wie nah sind wir am Kunden und seinem realen Bedarf?

Kostendifferenzierung, Kundenorientierung – das ist das Dreieck, in dem strategische Wahrheit entsteht und wo du dich auch entscheiden solltest.

Und ich würde mich für eine Sache entscheiden – ganz klar: Willst du der effizienteste sein? Willst du am nächsten an deinem Kunden dran sein? Oder willst du die besten Produkte haben?

Unternehmen, die sich darin nicht klar positionieren, die sind – wie man so schön sagt – stuck in the middle. Das ist der klassische strategische Fehler, der auch schon lange aufgedeckt worden ist.

Die, die stuck in the middle sind, wirken nach außen unentschieden und nach innen unstrukturiert. Weil man da rumrennt wie kopflose Hühner – ist ja klar.

Zum Schluss noch einmal zusammenfassend: Strategie beginnt mit einer Vision, wird konkret durch Ziele, wirksam durch Prinzipien und real durch Projekte.

Zwischen diesen vier Elementen liegt der Unterschied zwischen Bewegung – also unkoordiniertem Herumlaufen – und tatsächlichem Fortschritt.

Wenn du jetzt das Gefühl hast, deine Strategie könnte vielleicht ein bisserl aufgepeppt werden – sie ist vielleicht zu breit oder zu kompliziert, zu unpräzise, oder deine Umsetzung stockt –, dann lass uns doch gerne sprechen.

Schreib mir eine E-Mail an info@lessons-to-grow.de, und wir analysieren gemeinsam, wo du jetzt stehst, wo Hebel liegen können, was wir machen können.

Ich führe diese Gespräche kostenfrei mit dir, und du hast danach einen ganz klaren Vorgehensplan.

Den kannst du gerne selbst umsetzen oder mit mir – wie du magst. Es ist auf jeden Fall keine Verkaufsschau, sondern du bekommst von mir diesen Plan.

Wir haben einen Austausch auf Augenhöhe, und darauf würde ich mich sehr freuen.

Also melde dich unter info@lessons-to-grow.de.

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Danke dir fürs Zuhören. Raus aus dem Stillstand, rein ins Wachstum – und denk immer daran: It’s all about growth.