Nr.149 - C-Level View: Von der Tech-Nische zur Schlüsselmarke für Sicherheit. Gute Unternehmensführung bei HENSOLDT

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Lessons to Grow, dem Podcast für gute Unternehmensführung in Zeiten des Umbruchs.

00:00:07: Heute haben wir wieder ein C-Level-Interview, in dem ich mit deutschen Kapitän der Industrie auf C-Level über gute Unternehmensführung mich austausche.

00:00:19: Und heute haben wir hier den Christian Ladurner, den CFO der Hensolt AG, der uns heute seine Sicht auf die Dinge erklären wird.

00:00:28: Und da freue ich mich drauf.

00:00:29: Mit Christian spreche ich direkt nach dem Intro.

00:00:39: Hallo, lieber Christian.

00:00:41: Ich

00:00:42: freue

00:00:42: mich, dass du bei Lessons to Grow bist.

00:00:44: Ich freue mich auch.

00:00:45: Hallo, Armin.

00:00:46: Christian, magst du am Anfang gerade ein bisschen was studiert, einen Werdegang und vielleicht auch deine derzeitigen Position bei der Hensolt AG mit unseren Zuhörern teilen?

00:00:56: Ja, sehr gerne.

00:00:57: Christian Adona ist mein Name.

00:00:58: Ich bin aus den Vierzig Jahren alt, glücklich verheiratet.

00:01:02: Da komme ich schon zu meinem Werdegang.

00:01:04: Ich habe klassisch Bayerisches Abitur gemacht und bin danach, war zwölf Jahre der Offizier bei der Bundeswehr, habe da auch studiert.

00:01:13: Und wie es so kommt, nach der Bundeswehr in den Defenseindustrie gegangen zu Airbus und war da in verschiedenen kaufmännischen Führungspositionen tätig.

00:01:29: Und Bindern-Zwut-Aus-en-Fünfzehn zu Hensold gekommen.

00:01:32: Hensold war ein Carvehaut, das elektronisch, also der Sensordekum des optischen Geschäfts.

00:01:37: Und seitdem bin ich da in führender Finanzfunktion tätig, zunächst im Group-Controlling.

00:01:44: Unser dreieinhalb Jahren jetzt in der Rolle des CFO der Hensola geht tätig.

00:01:49: Ich habe die klassischen Finanzdisziplinen in meinem Ressort, aber auch das Thema Supply Chain, das Thema IT.

00:01:58: Also alles, was spannend ist, alles, was du lessons to grow beitragen musst.

00:02:03: Also ein sehr, sehr spannendes Tätigkeitsfeld, in dem ich da wirken darf.

00:02:08: Ja, super.

00:02:09: Christian, lessons to grow ist ein Podcast für gute Unternehmensführung, ist das zentrale Thema, deswegen sprechen wir auch heute darüber.

00:02:20: Was ist in deiner Definition gute Unternehmensführung und was vor allen Dingen unterscheidet schlechte Unternehmensführung von guter und was unterscheidet exzellente von guter?

00:02:32: Ja, ich versuche das mal mit so ein paar Leitsätzen zu beantworten, was aus meiner Sicht gute oder exzellente Unternehmensführung ausmacht.

00:02:41: Ich glaube, dass gute Führung Ziele setzt und Leitplanken setzt.

00:02:46: Strategiene arbeitet für das Unternehmen, aber nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für eine Organisation und auch für ein Team.

00:02:54: Ich glaube auch, dass gute Führung entsprechende Freiräume ermöglichen muss, für eine Organisation, ein Direct-Report, ein Team diese zu gewähren.

00:03:03: Aber auf der anderen Seite natürlich auch unterstützen und zwar konsequent unterstützen, wenn es notwendig ist.

00:03:11: Ein spezielles Thema, wir kommen bestimmt noch drauf zu sprechen, ist das Thema Veränderung, Kurskorrektur.

00:03:16: Es ist aus meiner Sicht auch ein ganz wichtiges Thema der Führung, also nicht nur die Strategie zu definieren, im Plan zu definieren, warten, was passiert, sondern rechtzeitig zu erkennen, wann muss ich auch eingreifen und das auch von vorne tun.

00:03:31: Und der Unterschied zur exzellenter Führung ist für mich, wenn man es auch schafft, das in der Kultur zu deflektieren, also ein wertes System zu schaffen.

00:03:40: damit die Strategie, die Pläne auch dementsprechend in einem klaren Wertesystem reflektiert werden, dass den Mitarbeitern eben die, wer die Freiräume gibt, die täglichen Arbeiten, die täglichen Entscheidungen, Herausforderungen, aber auch Konflikte, die man mal sein müssen, in einem hygienischen Umfeld auszutragen.

00:04:03: So wird ich jetzt gute Führung und exzellente Führung umschreiben.

00:04:08: Wert!

00:04:10: Wertesystem ist natürlich ein spannendes Thema.

00:04:12: und da würde mich auch mal interessieren, wenn man jetzt in ein gegebenes Umfeld reinkommt, wie du es jetzt zweimal jetzt mindestens mal gemacht hast, also einmal bei Airbus und dann bei Hensolt, da gibt es ja schon ein spezifisches Wertesystem.

00:04:30: Und wie geht man da, ich kenne das noch von früher, ich bin auch ein Kind des Konzerns letztendlich.

00:04:36: Erst seit gut zehn Jahren als Unternehmer unterwegs.

00:04:42: Was ich immer als Herausforderung empfand, war, wenn so Werte... Definitionen irgendwie da an der Aufzugstür hingen.

00:04:53: Das sind unsere zehn Werte.

00:04:55: Wir stehen für dieses jenes und sowas.

00:04:58: Und sagst du, ja okay, gut, schön.

00:05:01: Wo ist der nächste Kaffeautomat?

00:05:02: so nach dem Motto?

00:05:04: Wie geht man jetzt sowas gerade auch vom See-Level aus?

00:05:06: Also sozusagen mit einem Licht von oben.

00:05:09: Wie geht man damit um und wie verankert man es so beziehungsweise?

00:05:14: Wie ist da die Herangehensweise, weil du kommst ja dann da rein, auch vielleicht als Ziel?

00:05:18: Ich will nicht, dass das so funktioniert bei uns, dass wir uns so behalten, dass wir so denken, dass wir so handeln und so weiter.

00:05:25: Das ist ja im Prinzip das, was Werte geleitet ist dann.

00:05:31: Wie kommst du davon, A nach B, gerade in gewachsenen Streifen?

00:05:35: Ich glaube grundsätzlich, wir kommen nicht umhin, diese Werte zu definieren, auch wenn es dann plastisch erscheinen mag, am Kofferautomaten.

00:05:44: Aber dass man sich selber Werte gibt, was für ein wichtig ist, wie wir miteinander arbeiten wollen, was wir tolerieren, wofür wir stehen, wofür wir auch nicht stehen, was akzeptiert wird, was nicht akzeptabel ist.

00:05:53: Ich glaube, das ist was ganz, ganz Entscheidendes und das auch zu definieren und auch entsprechenden Medien zu kommunizieren und klarzumachen.

00:06:01: Das aus meiner Sicht ist unabdingbar, ist eine Grundvoraussetzung.

00:06:04: Aber es ist auch nur die Werte entstehen ja in der täglichen Zusammenarbeit.

00:06:10: Also ich kann natürlich viele Wände plakatieren.

00:06:14: Wenn ich natürlich in meinem tagtäglichen Erführungsansatz komplett anders agiere, Speak-Up-Kultur einfordere, aber die kleinste Kritik natürlich abwürge, dann wird es schwierig.

00:06:25: Also am Ende des Tages ist es aus meiner Sicht die beste Kultur vorzuleben in der Tat.

00:06:32: Im tagtäglichen Doing, im Handeln, auch wenn es mal kritisch wird, diese Werte sich ständig zu hinterfragen.

00:06:39: Ich glaube, wir sollten auch ehrlich sein, oder ich bezeichne mich schon, ich bin ständig lernender.

00:06:43: Also ich glaube, man ist nie fertig mit diesem Thema.

00:06:46: Man muss ständig daran arbeiten.

00:06:48: Aber am Ende des Tages ist es wirklich tagtägliches Vorleben im Umgang mit Mitarbeitern, Führungskräften und Kunden.

00:06:58: Also, Integrität, auch das wirklich herumzusetzen, was man sagt, was man selber einführt, was man selber einfordert, auch selbst zu leben.

00:07:06: Ja, ich glaube, daran harpert es dann.

00:07:07: Also, wenn man, das merkt man die Mitarbeiter sehr schnell.

00:07:11: Wer so harpert seine Kanten, was daran hängt?

00:07:14: Ich

00:07:14: glaube, ja klar, natürlich.

00:07:16: Ich glaube, auf einem bestimmten Ziel-Level ist man oder auf einem bestimmten Level und im Ziel-Level, insbesondere, ist man natürlich auch ständig unter Beobachtung.

00:07:23: Also, es wird ja alles beobachtet, was man so den ganzen Tag tut, macht und sagt.

00:07:29: Und das natürlich in der Konsequenz dann auch zu leben, ist eine Herausforderung für mich für die Auskraft, definitiv.

00:07:36: Ja, insbesondere bei dir, ihr seid gelistet und da, denke ich mal, entsteht da nochmal ein besonderer Druck.

00:07:45: Wie äußert sich der in deiner täglichen Arbeit und wie gelingt es dir, in diesem Umfeld auch deinen Prinzipien treu zu bleiben?

00:07:55: Ja, also

00:07:59: der Kapitalmarkt hat ja immer einen San sich erwartet, jedes Quartal Erfolg, eine positive Entwicklung.

00:08:07: Ich glaube, was immer sehr wichtig ist, ist trotzdem sich eine klare Strategie zu geben, sich einen klaren Plan zu geben und den auch durchzuziehen, weil in der Regel materialisieren sich ja Strategien und Pläne nicht von Quartal zu Quartal, sondern eher langfristig.

00:08:24: Und diese Balance aber zu schaffen und das dann auch zu erklären, zu vermitteln, zu kommunizieren, das ist eine große Herausforderung und man macht auch Spaß.

00:08:32: Also ich, Investor Relations, Kapitalma-Kommunikation, liegt ja auch beim C Level, beim C und beim CFO.

00:08:41: Und das ist natürlich die Hauptaufgabe, das was man tut, das was man entscheidet, das was man dann auch in den Zahlen sieht.

00:08:50: So zu erklären dass das quasi zur langfristigen story des unternehmens passt.

00:08:57: Das heißt du machst du selbst persönlich auch investor relations oder habt ihr dann mal die eigenen abteilung oder wie es ist nur

00:09:03: der mein eigenes team investations team freie mitarbeiter die das natürlich koordinieren aber.

00:09:11: Man muss schon rechnen, als gelistetes Unternehmen verbringt man auf dem Mond, zwanzig Prozent seiner Zeit mit dem Kapitalmarkt, seines Investoren, seines Analysten, seines Roadshows oder Konferenzen.

00:09:22: Und das ist für sie und für sie vor ein wichtiger Aspekt, diese ständige Kommunikation mit dem Kapitalmarkt eben aufrecht zu halten.

00:09:33: Jetzt arbeitest du ja täglich mit anderen Führungskräften, naturgemäß, zusammen auch sicherlich.

00:09:40: mit anderen Kollegen aus anderen Unternehmen.

00:09:48: Wo siehst du denn da so die größten Herausforderungen?

00:09:51: Das ist ja auch in verschiedenen Kreisen da, wie ich gesehen habe, mit anderen Ziel-Level-Kollegen auch stolzer Mitglied.

00:10:02: Was kriegst du da so mit, wie empfinden die das?

00:10:04: Was haben die für Herausforderungen, ihre Unternehmen wirklich gut zu führen?

00:10:08: Weil das, denke ich mal, ist ja der Anspruch eines jeden Managers und Unternehmenslenkers, wirklich, dass die Sache gut zu machen.

00:10:16: Also

00:10:18: ich habe für mich jetzt so gelernt und auch das erfahre ich in vielen Gesprächen und Diskussionen.

00:10:23: Die größte Herausforderung ist die Veränderung.

00:10:27: Solange Unternehmen in einem guten Fahrwasser ist, ist sein Geschäftsmodell quasi gut transformieren kann.

00:10:36: In profitable Zahlen ist alles gut.

00:10:38: Wenn es um Veränderung geht, dann wird es wirklich herausfordernd.

00:10:43: Das ist meistens die Veränderung des größten.

00:10:47: Ich glaube, Organisationen neigen dazu, sich auch selbst zu erhalten, so ein Stück weit.

00:10:51: Es gibt ja diese Parabel auch mit dem... Mit dem Frosch, ich weiß nicht ob du das kennst, Armin.

00:10:55: Wenn du kochen das Wasser schmeißt, dann springt das sofort raus.

00:10:58: Wenn man das Wasser langsamer hützt, dann gleicht das sich an bis erletzten Endes stirbt.

00:11:02: Genau.

00:11:04: Und dazu neigen Organisationen.

00:11:06: Ich würde sogar fast behaupten, je größer, desto mehr neigen sie dazu, eher in einer Selbsterhaltung zu sein.

00:11:15: Und das natürlich dann zu erkennen.

00:11:17: Wie verändert sich mein Umfeld, mein Markt?

00:11:19: Was heißt das für das Unternehmen, für die Organisation?

00:11:22: und diese Veränderungen zu trickern, aber auch zu kommunizieren und dann soweit hinzubekommen, dass die Organisation mitzieht, das versteht, ist aus meiner Sicht eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte, insbesondere im Ziel-Level.

00:11:41: Und auch wenn es darum geht, wir reden meistens über sehr große Organisationen.

00:11:46: die sich jetzt nicht über Nacht transformieren lassen.

00:11:51: Das ist so aus meiner Sicht das eine.

00:11:53: Das andere ist natürlich, wenn es um Missstände geht, diese auch klar anzusprechen, wie wir leben oder wir sind in Deutschland schon sehr konsensorientiert.

00:12:04: Und da aber die Missstände auch klar anzusprechen, das auch einzufordern, das ist so das zweite.

00:12:09: Aber das Thema Transformation Veränderung, würde ich sagen, ist so die größte Herausforderung.

00:12:14: Also meinst du mit Missstände klar ansprechen, also so bisschen die Angst anderen auf die Füße zu treten, vielleicht auch so bisschen die Scheu davor unangenehme Wahrheiten auszusprechen?

00:12:27: Ja,

00:12:28: das ist ein Thema, was ich schon beobachte, dann wird auch teilweise weggeschaut, aber das wirklich klar zu machen, klar zu benennen, auch wenn es unangenehm ist und klar das ehrliches Feedback zu geben.

00:12:45: Es scheint immer selbstverständlich, aber es ist auch im täglichen Du eigentlich immer der Fall, dass man es einfach macht.

00:12:51: Also viel bei Kultur herrscht, glaube ich, in vielen Organisationen nicht in der Art zu übers brauchen.

00:12:57: Ja und es ist auch, man kennt es ja von sich selber, man muss sich auch ein Stück weiter zu zwingen.

00:13:01: Einfach mal unangenehm werden, doch noch auszusprechen, weil es ist ja nicht nur so, dass der andere das nicht gerne... Vielleicht nicht gerne hört, vielleicht sind auch Leute einfach mal dankbar dafür, dass man mal offen mit ihnen spricht.

00:13:13: Aber es ist für einen selber eben auch immer so ein Überwindungsakt.

00:13:17: Aber aus meiner Erfahrung lohnt er sich.

00:13:19: Ja,

00:13:20: auf jeden Fall.

00:13:20: Also ich kann auch sagen, aus meiner eigenen, aus meinem eigenen Werdegang Feedback wirklich aktiv einzufordern hilft einen ungemeinen seiner eigenen Entwicklung, weil man vielleicht die blinden Flecken, die man so hat, aufdecken kann.

00:13:34: oder auch Dinge, die man sich selber beobachtet, dann bestätigt bekommt.

00:13:37: Und das ist ja auch was Schönes.

00:13:38: Es ist ja nicht immer nur schlecht, es gibt auch sehr gutes Feedback.

00:13:42: Und daran permanent zu arbeiten, finde ich sehr, sehr wichtig.

00:13:46: Absolut und die klingelt dann auch die Fähigkeit haben sich selbst in frage zu stellen und einfach mal was anzunehmen das ist ja auch nicht ganz einfach.

00:13:53: mal stichwort ego und so weiter.

00:13:56: Wollen wir so ein bisschen darauf an, wo von wem das feedback jetzt kommt, aber auch zum beispiel das feedback von einer anderen person, die einem jetzt vielleicht nicht so unbedingt direkt sympathisch ist, sag ich jetzt mal, kann trotzdem wertvoll sein.

00:14:10: von der Beziehung.

00:14:11: Ja, und das andere, was du ansprichst, finde ich auch spannend, das hätte sehr, sehr stark mit Proaktivität zu tun aus meiner Sicht.

00:14:16: Also dass ich eigentlich dann die Veränderung anstoße oder mich vorbereite, wenn es noch alles gut läuft und nicht, wenn es zu spät läuft.

00:14:24: Ich hatte da letztens auch ein Gespräch mit jemand, der sagte mir, der Geschäftsführer und mittelständische Unternehmen sehr, sehr gut situiert.

00:14:32: Ja, wir leben im Prinzip von unserem Bestand und wir wachsen auch mit unserem Bestand.

00:14:37: Zeich natürlich auch ist ja wunderbar, aber es ist wenn es gestanden einbruch gibt, ja oder Stichwort.

00:14:43: wir hatten letztens auch mal diskutiert, als wir uns getroffen haben, Thema Automotive.

00:14:46: ja auf einmal ist eine ganze Branche am Darben und wenn ich mich davon abhängig mache, wird natürlich bisschen schwierig.

00:14:54: Ja, ich glaube, dass dieses Thema Proaktivität unternehmerisches handeln.

00:14:58: Das Denken in zwei, drei, vier, fünf Jahre, bevor es jetzt eintritt, ist natürlich auch eine unternehmerische Pflicht.

00:15:06: Also das, was ja gerade passiert, die Voraussetzung habe ich eigentlich vor ein paar Jahren getroffen, heißt aber auch, ich muss heute schon an dem arbeiten, was in vier, fünf Jahren passiert.

00:15:16: Und das aber auch zu antizipieren und richtig zu entscheiden, ist natürlich eine Herausforderung.

00:15:20: Definitiv.

00:15:21: Ja, wie gesagt, der Andy Grove, der ehemalige CEO von Intel, hat es eigentlich so schön mal in einen Satz gebackt, only the paranoid survive.

00:15:30: Aber zu dieser Paranoia in Anführungszeit, ich muss mich aber ein Stück weit zwingen.

00:15:34: Und vor allen Dingen, man findet ja auch nicht so gut Gehör.

00:15:40: Also, wenn es gut läuft, zu sagen, so, jetzt müssen wir es aber für andere Zeiten vorbehalten oder ein bisschen flexibel werden, ist ja dann auch oft die Direktion, was will er von mir?

00:15:48: Also, es läuft doch alles.

00:15:51: Ja, da sind wir wieder beim Thema Tanzformation Veränderung.

00:15:54: Es heißt halt raus aus der Komfortzone, Dinge anders machen oder andere Dinge zu tun.

00:15:59: Das ist natürlich für jeden erstmal schwierig, das zu erkennen und dann auch sich auf diese Reise zu gegeben.

00:16:06: Naja.

00:16:07: Jetzt haben wir ja einerseits das Thema Menschenführung, aber bei Unternehmensführung ist jetzt der Gewind nicht.

00:16:13: auch Governments und Compliance enorm an Bedeutung.

00:16:18: Eigentlich ja schon seit fünfzehn Jahren, kann man sagen, das ganze Corporate Social Responsibility Geschichten, die gingen ja an und für sich so richtig los.

00:16:26: Ja, ja schon, kann man schon sagen, fünfundzwanzig Jahre, also damals schon.

00:16:32: Das sind die Wirtschaftsprüfer über die Wuppa gegangen sind, das ist vielleicht noch dran, das war Anfang des Jahrtausends und dieser Enron-Skandal damals in den USA und so weiter.

00:16:43: Es hat sich alle für sich durchgezogen, gewinnt aber trotzdem weiter ein Bedeutung aus meiner Sicht zumindest, wie wichtig ist denn aus deiner Sicht diese formale Seite der Führung geworden und wo helfen?

00:16:57: oder wo behindern auch diese Regeln die tatsächliche Leistung.

00:17:02: Wir sprechen ja auch oft im Moment oder es ist eigentlich auch sehr groß, die Überregulierung, Bürokratie und so weiter.

00:17:09: Also wo ist das hilfreich aus deiner Sicht und wo willst du dir vielleicht ein anderes Umfeld wünschen?

00:17:17: Also ich glaube, für mich sind so Themen wie Governance und Compliance einfach notwendige Voraussetzungen für langfristig das Nachhaltig ist, gutes Management.

00:17:29: Ich sehe das auch, ich sehe das auch in vielen Diskussionen, dass es manchmal als störend, als behindernd empfunden wird.

00:17:37: Aber wenn immer wir auch über verschobene Wertesysteme sprechen, wenn wir jetzt in die Weltpolitik schauen, wo Dinge scheinbar aus dem Fugen geraten, weil sich bestimmte Player nicht an Werte, Wertesysteme halten, dann... dann verlangen wir eigentlich danach, weil Governance und Compliance ja nichts anderes ist als die Übersetzung eines bestimmten Wertessystems in der Aufbauorganisation, in der Ablauforganisation, um zu sehen, okay, was muss funktionieren, was muss geprüft werden oder wo.

00:18:05: da muss ich nicht halten, wenn ich bestimmte Dinge tue.

00:18:07: Also für mich ist es eine notwendige Voraussetzung für nachhaltige, langfristige Erfolgreismanagement.

00:18:14: Nicht das so, trotz natürlich ist es in den Regeln, die wir uns geben, wichtig, dass es ausbalanciert ist.

00:18:19: Und natürlich erleben wir eine Überregulierung.

00:18:24: Ich sehe das immer an unseren Jahresabschluss.

00:18:26: Der wird eigentlich jedes Jahr dicker.

00:18:27: Also ich kann diesen Bürokratieabbau nicht richtig spüren, weil der Jahresabschluss im Gegensatz zu dem, was programmiert wird, eigentlich immer dicker wird.

00:18:37: Das heißt, den Interfekt dann immer mehr regeln, den wir berichterstatten müssen, ab einem bestimmten Level.

00:18:45: und dabei auch eine bestimmte Vernunft an den Tag zu legen, was wirklich Wert ist zu regulieren und Wert ist, um vielleicht andere Dinge mal auch aufzugeben, die uns behindern ist wichtig.

00:19:03: Andererseits sage ich auch, ich glaube, Manager sind ... Ein Stück weit natürlich, du hast es gesagt, man muss paranäuer sein, man muss auch ein bisschen pragmatisch sein, man möchte auch Dinge vorantreiben.

00:19:13: Ich glaube, sich dann selber auch zu hinterfragen, ist das richtig, was wir hier tun?

00:19:20: Mit unseren Vorgaben, sei es am Kapitalmarkt, sei es kartechtlrechtlich, sei es andere Themen.

00:19:26: Das ständig zu tun ist wichtig.

00:19:30: und da auch auf die entsprechenden Experten zu hören.

00:19:34: Also wir neigen schon in unseren Hamsterradern, dann Dinge pragmatisch voranzutreiben und vielleicht auch schnell zu entscheiden, aber da auf die Bremse zu treten und auch diese Sicht zuzulassen, ist aus meiner Sicht unabdingbar und erlässlich.

00:19:52: Ein anderes Thema.

00:19:53: Geopolitische Lage.

00:19:54: Du hattest eben schon mal ganz kurz angestreift oder gestreift.

00:20:00: Das hat sich ja fundamental geändert in den letzten vier, fünf Jahren.

00:20:06: Aktuelle Ereignisse unterstreichen das noch, dass die bisherige Governance und das bisherige Regelsystem wohl nicht mehr so anwendbar sind.

00:20:20: Deine Company ist ja ein Stück weit auch... Wie soll ich mal sagen?

00:20:26: Positiv betroffen, sage ich jetzt mal von den Veränderungen, gerade in diesem geopolitischen Umfeld.

00:20:33: Was bedeutet das allerdings auf der anderen Seite wieder für Unternehmensführung, für Leadership, für die Ansätze, die hier jetzt neu sind?

00:20:43: Da würde mich deine Einschätzung auch stark interessieren.

00:20:47: Also ich glaube in Bezug auf Führung sind Phasen von Unsicherheit und Stabilität.

00:20:51: Es ist gute Führung, wichtiger denn je.

00:20:57: Ich glaube einfach nicht, dass, oder andersrum, ich halte es für absolut notwendig, dass Menschen sich in einem bestimmten Wertesystem wiederfinden und Orientierung haben und in allen Phasen der Führung, aber auch in allen Phasen eines Unternehmens oder auch einer Geopolitik.

00:21:17: Also heute ist gute Führung wichtiger denn je.

00:21:23: wichtiger als in stabilen Phasen.

00:21:25: Jetzt hat sich die geopolitische Lage ja in den letzten vier fünf Jahren nochmal ganz vehement geändert und deine Company ist ja im positiven Sinne auch eine Betroffene dieses geopolitischen Wandels, der neuen Herausforderungen, was zum Beispiel auch solche Aspekte wie nationale Sicherheit betrifft.

00:21:49: Was bedeutet das denn aus deiner Sicht?

00:21:52: für die Unternehmensführung und wie bleibt sie auch in solchen neuen Situationen gut?

00:22:01: Ja, ich glaube, erstmal aus einer geschäftlichen Perspektive ist das natürlich für unsere Branche ein positiver Trend, auch wenn es natürlich für die allgemeine Sicherheitslage oder für die Menschheit eher tragisch ist.

00:22:16: Für uns bedeutet das natürlich massives Wachstum.

00:22:21: hoch, hoch rampen von Stückzahlen, Industrialisierung, von Produktionskapazitäten und dergleichen mehr.

00:22:30: Aber es ist natürlich auch wichtig vor dem Hintergrund der Führung, aber ich bin überzeugt, dass gerade im Phasen von Instabilität und Unsicherheit Führung noch wichtiger ist, also das Thema Orientierung zu geben, Klarheit zu geben, Wertesysteme vorzugeben, aber auch zu leben, es in instabilen Zeiten.

00:22:50: Unsicherer, denn ich glaube, wir erleben das in den Keyplayern, die gerade auf den Weltmärkten agieren, dass das nicht immer so ist.

00:22:58: Und da suchen Menschen und das erlebe ich eigentlich immer im täglichen Doing umso mehr, um nach halt, nach Klarheit, nach wirklicher, nach Rahmenbedingungen und Normativverführung.

00:23:13: Damit hast du eigentlich schon fast meine meine nächste frage, die mir in den kopf gekommen ist beantwortet.

00:23:18: Vielleicht kannst du noch mal ganz kurz kreber rekapitieren.

00:23:20: Was würdest du sagen was sind so die drei wichtigsten führungssprinzipien und gerade in solchen instabilen zeiten.

00:23:31: Ich würde es fast ein bisschen unterteilen so nach harten faktoren.

00:23:33: Ich glaube das thema ableitung einer strategie aus dem aktuellen marktumfeld das ist sein.

00:23:39: Es ist eine andauernde Pflicht von Unternehmern, das zu tun, sich zu hinterfragen, wie verändert sich der Markt mein Umfeld, was heißt das für mein eigenes Unternehmen, was heißt das dann für eine Strategie, was heißt das für mein höchstem Plan.

00:23:52: Das auch herunterzubrechen dann in die Organisation, um das quasi dann auch umzusetzen.

00:23:59: Das sind aus meiner Sicht so die Hartenfaktoren und das auch immer wieder nachhalten zu checken.

00:24:05: Sind wir da auf dem richtigen Weg, was wir uns da vorgenommen haben oder müssen wir da auch mal Dinge verändern oder anders definieren?

00:24:12: Das sind für mich so die klaren Hartenfakten.

00:24:16: Aber um zu den Softfacts natürlich das Thema Wertesysteme Kultur.

00:24:21: diese Themen nachhaltig zu gestalten, um da einfach ein Umfeld zu schaffen, ein Ökosystem für Mitarbeiter, für Kunden.

00:24:33: Und natürlich auch für Shareholder und Stakeholder.

00:24:37: Das ist aus meiner Sicht in diesen Zeiten ganz, ganz entscheidend.

00:24:41: Kannst du ein Beispiel geben vielleicht an der Company, also ohne irgendwelche internen Verraten zu müssen, wo ja ganz konkret sowas mal gemacht habt?

00:24:51: vielleicht auch welche Effekte das hatte.

00:24:53: Meinst du die harten Faktoren?

00:24:55: Also ich kann auch

00:24:56: gar nicht die harten die machen.

00:24:58: Du musst eins

00:24:59: für die harten und eins für die reichen.

00:25:00: Ich glaube für die harten Faktoren ist bei einem gelisteten Unternehmen ja ziemlich klar.

00:25:04: Also dieses Unternehmen muss ja eine Marktguidance geben, wo die entsprechenden KPIs sich entwickeln, kurz, mittel, langfristig.

00:25:12: Das kann man nachlesen auf der Homepage.

00:25:14: Es gibt ein Capital Market Day, wo das in aller aller Klarheit dargestellt wird, inklusive der Umsetzung, also wie wir als Management Team uns die Umsetzung vorstellen, dass das da zu stellen, glaubhaft da zu stellen und auch mit den entsprechenden Hard Facts ist natürlich auch wichtig für Investoren, die die Aktien kaufen.

00:25:35: Das aus meiner Sicht ist das Ongoing und wir gehen ja auch jedes Quartal mit unseren Zahlen raus mit unseren Messaging.

00:25:42: Und wie wir vorhin gesagt haben, gelistet, unser Unternehmen lebt ja von der ständigen Kommunikation mit dem Kapitalmarkt.

00:25:48: Insofern sind die harten Fakten da auch ein Stück weit vorgegeben.

00:25:53: Ich glaube, was die Softfaktoren angeht, auch wir im Unternehmen, wir haben Kulturinitiativen gestartet.

00:26:01: Wir arbeiten da ständig dran.

00:26:03: Wir arbeiten an unseren Leadership Principles.

00:26:06: Die haben wir auch definiert.

00:26:09: Ich habe das auch für unser Finance-Team mal gesagt, was sind die Werte, mit denen wir zusammenarbeiten wollen.

00:26:15: Da haben wir aus meiner Sicht ein gutes Fundament, aber das ständig wirklich zu hinterfragen, zu justieren und auch zu checken, ob es in der Organisation ankommt und wo man nachsteuern muss, ist aus meiner Sicht was ganz, ganz wichtiges und hört auch nie auf.

00:26:32: Man ist damit nie fertig.

00:26:35: Apropos Wertesysteme, hatten wir eben schon mal dr... drüber gesprochen definieren, weitergeben, einfordern, selber leben.

00:26:43: Musstest du da auch schon mal harte Entscheidungen treffen?

00:26:45: Also, wenn es einfach nicht so angenommen wurde, wie es vorgesehen ist und wie man sich verständigt hatte.

00:26:52: Ja, auf jeden Fall.

00:26:53: Ich glaube, die die härtesten Entscheidungen sind immer wirklich personale Entscheidungen.

00:26:57: Also, wenn man über das Schicksal von Mitarbeitern oder Führungskräften entscheiden muss, ich glaube, das bleibt kein Erspart.

00:27:06: Leider nicht.

00:27:08: Und das sind auch die härtesten Entscheidungen.

00:27:12: Das ist doch auch so.

00:27:15: Auf der anderen Seite wächst man an den, also aus meiner Erfahrung, also ich bin an solchen Entscheidungen eher gewachsen, als es zerbrochen sei.

00:27:23: Erst mal auch, wenn es unendlich hart sein kann.

00:27:26: Ja, auf jeden Fall.

00:27:27: Definitiv.

00:27:27: Also man, ich glaube, diese Abwägung zwischen was ist geschäftlich oder ausnahm, da nehmen es Perspektive notwendig.

00:27:35: Und das dann auch mit aller Klarheit zu entscheiden, aber dann auch die menschliche Perspektive auch zuzulassen und das wirklich auch sauber und sehr fair dann zu machen, ist was ganz, ganz wichtiges, was ganz, ganz essentielles.

00:27:50: Balanceakt und eine große Herausforderung, ne?

00:27:53: Ja,

00:27:53: absolut.

00:27:55: Ich denke, da ist Klarheit sehr, sehr wichtig.

00:27:57: Klarheit auf der anderen Seite aber auch, wie du sagst, Fairness, ne?

00:28:01: Ja.

00:28:04: Jetzt wachst ihr ja sozusagen mit dem Markt, kann man sagen, ihr könnt ja fast gar nicht anders, könnte ich jetzt böswillig sagen.

00:28:12: Ist natürlich nicht so gemeint Christian.

00:28:14: Aber sagen wir so, die Lage, wie du auch selber gerade gesagt hast, die kommt natürlich jetzt im unternehmerischen Wachstum in eurer Branche zu pass.

00:28:22: Wachst ihr auch anorganisch eigentlich?

00:28:24: Seid ihr schon, habt ihr auch schon Übernahmen gemacht?

00:28:27: Ja, wir haben schon die eine oder andere in Zukunft gemacht, die letzten Jahre.

00:28:31: Der größte war vor jetzt dann fast drei Jahren.

00:28:35: Als wir ein ziemlich großes Unternehmen gekauft haben, nennt sich ihr, hat sich ESG, Electronic Systems und Logistic GmbH genannt, sehr stark in der Integration, sehr stark ins System Integration tätig.

00:28:50: Ja, wir haben schon das eine oder andere auch anorganisch realisiert.

00:28:54: In welchen Situationen?

00:28:58: In welchen Situationen wird so ein anorganisches Wachstum, also Übernahme, M&A, Transaktionen, in welchen Situationen ist so etwas opportun aus deiner Erfahrung heraus?

00:29:13: Wann sollte man sowas ins Auge fassen?

00:29:15: Ich glaube, es ist immer dann wichtig, wenn man in Märkten oder Technologien oder Regionen wachsen möchte und das einfach nicht organisch... haben kann oder es bestimmte Assets am Markt gibt, die für einen selber Wert und zusätzlichen Wert bringen können auf der strategischen Ebene.

00:29:38: Das wäre für mich die allgemeingültige Antwort.

00:29:42: Aber natürlich immer verbunden.

00:29:43: und jetzt spricht der CFO mir, wenn es ein wirklichen, wenn es value accretive ist oder wertstiftend ist.

00:29:51: Ich glaube, das ist bei gelistetem Unternehmen einfach wichtig.

00:29:56: ein anderes Unternehmen oder anorganisch zu wachsen, weil man das toll findet.

00:30:03: Das muss dann die Hard Facts schon auch stimmen, also in Form der Bewertung und in Form des Showdown Values ist ganz entscheidend.

00:30:13: Ich glaube M&A darf nicht dogmatisch sein, es muss einem klaren Zweck folgen der Weiterentwicklung des Unternehmens.

00:30:20: Ich glaube für unsere Branche ist das Thema eigene Wertschöpfung wird jetzt immer wichtiger durch das Thema Industrialisierung, Rampup, höhere Stübzahlen.

00:30:30: Da, glaube ich, werden sich auch die einen oder anderen Themen hinsichtlich Wertschöpfungskette verschieben.

00:30:38: Aber das sind so meine oder unsere Kriterien, die man bei Hinsoll für M&A machen

00:30:43: soll.

00:30:44: Wie realistisch, ich meine, M&A ist ja dann immer ein Thema, wenn man der Meinung ist, dass es intelligenter ist, etwas... zu akquirieren, als es selber aufzubauen.

00:30:55: Also also organisch machen, entweder aus zeitlichen Gründen oder aus Kompetenzgründen, die man auch wiederum zeitlich nicht so schnell aufbauen kann und so weiter.

00:31:03: und so heißt es.

00:31:05: Ja, genau.

00:31:06: Klar, die Parameter müssen immer stimmen von der finanziellen Seite her, auch wiederum ohne jetzt irgendwie irgendwelche Details wissen zu wollen.

00:31:18: Wie siehst du denn da jetzt so diese Diskussionen, die auch in der Presse immer wieder hoch kommen, jetzt von bereits industrialisierten Branchen in Deutschland, die dann eventuell sich neue Anwendungsgebiete suchen können, also wie der Stichwort Automotive, ist das eigentlich realistisch aus deiner Sicht oder wann ist es realistisch, beziehungsweise wie sind da die Optionen aus deinem Pinkel?

00:31:44: Also es ist mit Sicherheit realistisch.

00:31:46: Es gibt auch schon die ersten Kooperationen.

00:31:48: Da werden auch schon einzelne Themen auch publiziert, auch unter anderem von uns, dass wir mit Automotive-Unternehmen zusammenarbeiten.

00:31:56: Das heißt Mitarbeiter.

00:31:57: Die Schäffler hatte ich jetzt gerade was

00:31:59: gelesen.

00:31:59: Schäffler hat eine Kooperation mit Helsing ernauzt.

00:32:03: Wir haben ja mit Kontinental und mit Bosch Kooperationen.

00:32:07: eher auf der Mitarbeiterseite.

00:32:11: Ich glaube, man muss einfach... Also copy und paste, ein Defenseplayer kauft sich ein Automotivewerk und produziert dann, das ist so einfach gedacht.

00:32:20: Man muss es wirklich anwendungsfeld per anwendungsfeld sich ansehen.

00:32:24: Und da gibt es definitiv Anknüpfungspunkte.

00:32:29: Natürlich ist das Thema Skalierung, Automatisierung in der Automotivefeld Gang und Gebe.

00:32:36: Da können wir als Defense sehr, sehr viel davon lernen.

00:32:40: Auf der anderen Seite ist insbesondere Hänsel eben im Bereich der Hochtechnologie Tätik, was Elektronik und Optik angeht.

00:32:47: Das heißt, unser Hauptfokus ist natürlich auch Fertig und Entwicklung, aber auch natürlich vor allem Know-how.

00:32:58: Ja, nochmal zurück kurz zum Thema Wachstum, Christian.

00:33:02: Also Unternehmensführung und Wachstum.

00:33:04: Wir hatten's ja schon mal angesprochen.

00:33:05: Wachstum entsteht natürlich auch ja eben das Beispiel genannt von dem Geschäftsführer, mit dem ich vorhin habe.

00:33:10: Wir sagen ja, wir wachsen im Prinzip mit unserem Bestand.

00:33:14: Aber was tut man denn, wenn man sein Unternehmen gut führt, aktiv für Wachstum?

00:33:20: Wir nehmen auch das Thema Paranoia, da mache ich gar nichts, läuft alles.

00:33:25: Welche Ansätze gibt es da, die gut funktionieren, um aktiv Wachstum auch zu steuern?

00:33:31: Und dann allerdings nochmal, stichwort, volatiles Umfeld.

00:33:36: Welche Rolle spielen heute noch Strategien und Pläne?

00:33:38: Du hast eben nur ein Strategien gesprochen.

00:33:45: Wirke ich da einer gewissen Starre auch entgegen?

00:33:48: Es gibt ja auch den schönen Spruch.

00:33:50: Plans are nothing, planning is everything.

00:33:53: Ja, ja, das wird ganz gut zusammenfasst.

00:33:55: Da würde ich auch sehr, sehr stark jetzt

00:33:57: deine

00:33:58: Sicht auf der Praxis und wie ihr das hat oder wie du denkst, dass das kanntepp werden soll.

00:34:04: Das würde mich sehr stark interessieren.

00:34:06: Also ich glaube generell erst mal so allgemein gesagt, die Wie man in welcher granularität, wie oft man plant.

00:34:13: Ich glaube, es ist jedes Unternehmen, das eine bestimmte Größe hat, beschäftigt sich permanent damit.

00:34:17: Da gibt es auch viele Meinungen, planen wir überhaupt noch oder machen wir nur noch Vorkast.

00:34:22: Ich glaube jetzt erst dem, dass der erste Schritt, die Definition der Strategie abgeleitet aus dem Markt, ist unabdingbar.

00:34:31: Das muss der erste Schritt sein.

00:34:34: Und daraus abgeleitet, was heißt das für mein Businessplan, was heißt das für meine Geschäftsbereiche in Form von Wachstum, Investitionen, Produktionskapazitäten, ist aus meiner Sicht unabdingbar und ist für ein Unternehmen das Wachsen möchte, dann auch eine wichtige Rahmenbedingungen zu definieren, wie wachsen wir, mit welchen Ressourcen, mit welchen Investitionen.

00:34:57: Mit welchen Vorgaben, welchen Umsatz, welchen Auftragseingang, welches Ergebnis Cashflow wollen wir überschaffen.

00:35:04: Insofern glaube ich hört das nie auf und ist ongoing zu tun.

00:35:08: Aber jetzt kommen wir natürlich auch dazu.

00:35:11: Gerade in monatilen Zeiten kann es natürlich sein, dass Pläne, die Halbwerkszeit von Plänen sich relativ schnell überholt.

00:35:19: Und ich glaube dann diese Balance hinzubekommen, dass man trotzdem jetzt A geplant hat vor fünf, sechs, sieben Wochen und jetzt B beeintritt und man trotzdem für B entscheidet, auch wenn es einem Plan zu widerläuft.

00:35:32: Das ist ganz entscheidend aus meiner Sicht in diesen invulatilen oder im dynamischen Zeiten.

00:35:38: Und wir kennen auch die Diskussion von Budgets.

00:35:41: Das haben aber nicht budgetiert und nicht geplant.

00:35:44: Ich glaube, was da ist, dieses Business-Judgment an den Tag zu legen, zu sagen, okay, ich weiß, wir haben anders geplant, aber wir machen es trotzdem anders.

00:35:53: Und das auch zu vermitteln, das ist in Wohler vielen dynamischen Zeiten natürlich wichtig und eine absolute Voraussetzung für Erfolgreismanagement.

00:36:04: Nichtsdestotrotz würde ich nie sagen, wir planen gar nicht mehr, weil wir können es eh nicht vorhersehen.

00:36:11: Man kann immer planen und man sagt ja so schön, Planung ist jetzt Zufall durch Irrtum.

00:36:19: Und ich glaube, das mit einer guten Strategie, mit einer guten Planung, man sehr, sehr gute Voraussetzungen schafft und das eben anzureichern mit dem Thema bei Opportunitäten oder bei bestimmten Lagen eben in der Lage zu leben und dann Entscheidungen zu treffen, die im Sinne des Unternehmens sind.

00:36:39: Die Kombination macht es aus meiner Sicht aus.

00:36:44: Ja, würde ich zu hundert Prozent auch teilen diese Einschätzung.

00:36:47: Ja, der Plan ist immer wichtiger, denn der muss ja irgendwo hin rennen, ne?

00:36:50: Ja, wo muss

00:36:51: ich hin?

00:36:51: Also, mir zieht es hier beim Wege gut.

00:36:56: Und ihr ziehst in mir

00:36:57: auch richtig, aber auch wenn du den Ziel hast und du hast keinen Weg, ist auch blöd, ne?

00:37:03: Genau.

00:37:03: Aber wenn der dann irgendwann mal ist, ich bin am falschen Weg, dann gehst du halt eben nicht blind diesen Weg weiter.

00:37:09: Und ich muss jetzt gerade bei dir auch daran denken, da bin jetzt kein Soldat, aber du bist ja ehemaliger Soldat bzw.

00:37:18: Soldat, hat man wahrscheinlich ein Leben lang, ich weiß es nicht, aber du bist ja Großsoldat auch gewesen.

00:37:22: Und da gibt es ja auch diesen Spruch immer.

00:37:27: Also jeder Schlachtplan ist gut, bist du auf

00:37:32: die

00:37:32: erste Reihe des Gegners.

00:37:35: Genau.

00:37:36: Also bist du an der Front bist und dann kann der Plan also ganz schnell obsolet sein.

00:37:40: oder Mike Tyson hat es ja auch so schön gesagt.

00:37:42: Jeder hat einen Plan, bis er das erste Mal, bis er den ersten Schlag bekommen hat.

00:37:47: Ja und dann gilt die, das ist ja auch militärischer Grundsatz, dann gilt Leben in der Lage.

00:37:52: Also dann ist eine Lage, die hat sich bestätigt oder sie hat sich verändert und dann geht es darum, zu hinterfragen, ist das, was ich mal geplant habe, auch richtig oder muss ich es verändern?

00:38:02: Ja, das ist super, Leben in der Lage, das ist super.

00:38:05: Das kommt aus einem militärischen Umfeld.

00:38:06: Es ist ein militärischer Spruch, der aus meiner Sicht das sehr gut umschreibt, was selbst ist, um dann zu agieren in einem dynamischen Umfeld.

00:38:18: Und was heißt es dann auch, bestimmte Dinge auch zu hinterfragen, die man vielleicht vor vier Wochen definiert und entschieden hat, aber dass sich Dinge eben anders entwickelt haben.

00:38:26: Ich finde das ein sehr, sehr guten Spruch auch im täglichen Management.

00:38:32: Ja, finde ich auch sehr, sehr, sehr, sehr, sehr passend und sehr gut, insbesondere in der heutigen Zeit.

00:38:39: Christian, wir sind fast schon am Ende, aber ich hätte doch noch eine Technik und dann vielleicht noch so eine weitergehende Frage.

00:38:46: Jetzt ist das ja so, du bist ja CFO, du guckst auf die Zahlen, jetzt gerade auch im Sinne von, wir haben eben über M&A gesprochen, ja, man nimmt dann immer so gerne so ein EBITDA.

00:38:59: Haut irgendwie so ein Multi-Bilder drauf und dann hat man irgendwie einen Firmenwerk.

00:39:02: Ganz so einfach ist ja nicht.

00:39:04: Vor dem Hintergrund würde mich jetzt auch im Sinne von guter Unternehmensführung nochmal interessieren.

00:39:09: Was sind aus deiner Sicht wichtige Aspekte um wirklich Profitabilität, die ja sowieso erst mal gegeben sein muss, weil per se ist erst mal eine Firma, die keine Firmung macht, nichts wert.

00:39:20: gerade aus CFO-Sicht, finde ich, ist sehr, sehr spannend diese Frage.

00:39:27: Was ist aus deiner Sicht wichtig, um das dann auch in Unternehmenswert tatsächlich zu übersetzen, worauf ist zu achten?

00:39:36: Ich glaube, es sind ja beide Themen, die du schon gesagt hast.

00:39:40: Also ohne Profitabilität, ohne Profit ist das Unternehmen nichts wert und ich schaffe natürlich auch mir keinen Freiraum für Investitionen, wenn ich unter dem Strich nix erwirtschafte aus einem operativen Geschäft.

00:39:51: dann habe ich schlicht die Mittel nicht.

00:39:54: Ich glaube trotzdem, man muss es so ein bisschen zweigleisig sehen.

00:39:57: Wir beschäftigen natürlich tagtäglich im operativen Management mit Effizienz, mit Verbesserungen, mit Bottomline Impact.

00:40:04: Wie können wir Dinge effizienter, schneller gestalten?

00:40:07: Das ist das eine, damit dich natürlich permanent an diesen freien Mitteln, die dann quasi entstehen, von Profitabilität und Liquidität verfügen kann.

00:40:18: Auf der anderen Seite ist es aber so, dass und damit beschäftigen uns auch jeden Tag sehr intensiv, was sind denn die richtigen Investitionen in die Zukunft?

00:40:26: Also in Form von Technologie.

00:40:28: Wo stehen wir heute?

00:40:29: Was ist die Zukunft?

00:40:30: Welche Mittel müssen wir einsetzen, um dann auch in drei, vier, fünf Jahren relevant zu sein?

00:40:35: Ist das eine?

00:40:35: Natürlich ist das Thema Mitarbeiter.

00:40:39: Wie bekommen wir hochqualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte, die diesen Weg mit uns gehen?

00:40:44: Es ist ganz entscheidend, dann auch was investieren wir selber in Forschung und Entwicklung.

00:40:49: Was sind Dinge?

00:40:50: und gerade in unserem Umfeld ist es ja schon so, dass der Kunde sehr viel Forschung bezahlt.

00:40:55: Aber auch wir leisten uns jedes Jahr sechs, sieben Prozent von unserem Umsatz.

00:40:58: Ein eigenfinanzierte Forschung und Entwicklung ist ein absolut wichtiges Thema, weil es eben die Wettbewerbsfähigkeit von in drei, fünf Jahren ausdrückt.

00:41:07: Und last but least natürlich Informationstechnologie und Prozesse.

00:41:10: Ich glaube, in großen Unternehmen Das ist ja immer das Thema, wie schaffe ich es eigentlich, eine Skalierung auf der einen Seite aufzubauen, aber somit Informationstechnologie zu hinterlegen, dass das managebar bleibt.

00:41:23: Und das kann ich nicht in Excel.

00:41:24: Dafür brauche ich gute Technologie und aus meiner Sicht auch eine gute Vision.

00:41:30: Wie will ich meine Informationstechnologie und Prozesse der Zukunft gestalten?

00:41:36: Und das sind so beide Aspekte, die man eigentlich permanent betrachten muss.

00:41:41: Ich versuche es immer, so zu sagen, jeder Businessplanung, das ist ja ein sehr intensiver Prozess für den Finanzer, zu sagen, okay, Leute, schaut her, an der Wand stehen unsere Erträge und unsere Investitionen und erst wenn das in einer Balance ist, wo wir sagen, das haben wir uns zu, zu erwirtschaften und das gestehen wir uns dann auch zu zu investieren, dann ist die Planung rund und wir können in diese Richtung gehen und dann wird das Unternehmen auch... gesund wachsen.

00:42:12: Das ist so meine Perspektive drauf.

00:42:15: Ja, ja, klar.

00:42:16: Also zusammengefasst kann man sagen, Innovationskraft, die Qualität der Mitarbeiter, das man skalierbare Systeme, das nicht zusammenbricht.

00:42:26: Ich habe gerade zu Systemen auch gemacht, wenn sie nicht so gestaltet sind, dass sie überhaupt einen Wachstum tragen können.

00:42:34: ... auch eher eine Gefahr darstellen, als ein Facility.

00:42:39: Und vielleicht auch noch ein Thema Kundenbasis.

00:42:42: Welches Potenzial, mit welcher Qualität hat meine Kunden?

00:42:44: Sagt du.

00:42:45: Klar, also der Kunde und der Markt sind eh das allerwichtigste.

00:42:48: Das habe ich jetzt vielleicht ... ... ein bisschen vergessen.

00:42:50: Meine Ausführungen war ich jetzt sehr plan ... ... und finanzgetrieben war.

00:42:54: Aber natürlich ist der Markt und der Kunde ... ... derjenige, der entscheidet, bin ich langfristig ... ... auf dem Markt relevant, weil meine Produkte gut genug sind ... ... und den Bedarf treffen.

00:43:04: Das ist klar, aber ich bin schon bei dir, also das Thema gerade Informationstechnologie.

00:43:09: Und das ist ein Enabler zu verstehen und auch zu investieren, um das nachhaltig wirklich das Geschäft darstellbar zu machen ist, ist was ganz, ganz wichtiges.

00:43:22: Und wie du gesagt hast, ich glaube ... Nur langfristig zu denken in Wolken-Kurkuxen und Strategien, dann werde ich irgendwann von der beziehungswirtschaftlichen Logik überrollt.

00:43:33: Aber nur auf den kurzfristigen Erfolg zu achten, das kann es anerzahlen.

00:43:36: Ich muss beides im Blick behalten, um langfristig erfolgreich zu sein.

00:43:41: Ja, absolut, absolut.

00:43:43: Christian, ich hätte noch eine letzte Frage.

00:43:45: Hast du irgendwie so ein liebdingsunternehmenslenker, irgendwie so jemand, der dich ganz besonders beeindruckt oder den du richtig cool findest?

00:43:53: Und wenn ja, was macht diese Personin aus deiner Sicht vorbildhaft?

00:43:59: Also die Antwort ist ganz klar, ja.

00:44:01: Ich möchte aber keine Namen nennen.

00:44:04: Aber ich wüsste vielleicht mal... Ich würde es vielleicht mal ein bisschen beschreiben wollen.

00:44:10: Also was mich schon wahnsinnig beeindruckt sind zu dieses Selfmade-Man, die so außen quasi nichts dann ein Unternehmen

00:44:18: schaffe.

00:44:18: Wie ist es auf diese Leute Maske und so?

00:44:22: Ja, so was durchaus, wobei bei Letzter-Demmen da habe ich jetzt auch, ja, war so die letzten zwei, drei Jahre, da sind wir jetzt immer so begeistert, aber aus dem, aus dieser Division etwas wirklich zu schaffen, Mitarbeiter.

00:44:37: auf was einzuschwören und da wirklich auch eine leistung für die gesellschaft zu zu erbauen darf er sich dieses self-made

00:44:46: leute ja

00:44:47: und und da bin ich ja die du hast die fragische leidenschaften.

00:44:51: ich glaube das ist einfach diese klare vision dieser glaube an etwas verbunden mit einem guten werte werte gerüst und dieser einsatz und dieser ansteckung andere mit der mitarbeit an führungstrifte dazu begeistern.

00:45:03: das ist Das ist so eine Einaspekt, der mich auch beeindruckt.

00:45:10: Aber ich muss auch sagen, mich beeindrucken auch Führungskräfte, die, egal in welchem Ressort, in welcher Funktion sie arbeiten, tagtäglich ihre Mitarbeiter, Kollegen motivieren auf Ziele hin.

00:45:20: Wir sind ja in einem großen Unternehmen, haben wir viele, viele Führungskräfte in Funktionen, in Spaten, die das tagtäglich auch jeden Tag in ihren Teams vorleben.

00:45:30: Das ist so das andere, was mich auch inspiriert, muss ich sagen.

00:45:34: Da lasse ich mich auch von unseren Mitarbeitern und Führungskräften selber inspirieren.

00:45:43: Und die Person, deren Namen du da nicht nennen willst, was ist an der so beeindruckend?

00:45:49: Ich glaube, ich habe es ja schon ein bisschen genannt, also diese Kombination zwischen dem einer klaren Vision, dem Glauben an etwas, diese Vorstellung auch wirklich zu definieren, klarzumachen, wo sehe ich uns in drei, vier, fünf Jahren, dann Mitarbeiterführungskräfte darauf einzuschwören, auch Widerstände zu übermitteln, auch Misserfolge wegzustecken auf dem Weg dahin.

00:46:15: Das durchzuziehen heißt auch natürlich Resilienz, Klarheit und ständige Energie.

00:46:23: Das ist was, was mich schon Assenz plötet um der Entrückte.

00:46:27: Ja, super.

00:46:29: Ja, Christian, ich danke dir ganz herzlich für dieses Gespräch, für diesen Austausch.

00:46:34: Ich denke, unsere Zuhörer werden sehr viel mitnehmen können, sozusagen direkt aus der Schaltzentrale eines gelisteten Unternehmens.

00:46:45: Ich wünsche dir alles Gute und vielen Dank nochmal und auf bald.

00:46:51: Vielen Dank und bis bald.