C-Level View: Gute Führung - Verantwortung, Resilienz, Klarheit in unsicheren Zeiten. Jan Grothe, Deutsche Bahn - #190

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen zu Lessons to Grow, dem Podcast für gute Unternehmensführung in Zeiten des Umbruchs.

00:00:06: Heute haben wir wieder ein C-Level Interview, ein C Level View wo wir über das Thema Gute Internehmemsführungen sprechen und heute habe ich bei mir hier zu Gast den Jan Grote, den Chief Procurement Officer der Deutschen Bahn.

00:00:19: da freue ich mich sehr darauf und damit geht es jetzt gleich los!

00:00:30: Hallo Jan!

00:00:32: Hallo Harmin Danke für die Einladung

00:00:35: Sehr, sehr gerne.

00:00:35: Ich freue mich sehr, dass du die Zeit gefunden hast in deinem sicherlich busy Schedule mit mir hier einen kleinen Chat zu haben über das Thema gute Unternehmensführung.

00:00:45: Kannst du dich vielleicht gerade um anzufangen mal kurz vorstellen bis in deinen Werdegang deine Arbeit und natürlich auch deine aktuelle Rolle bei der Deutschen Bahn?

00:00:54: Ja, sehr gern!

00:00:55: Also mein Name ist Jan Rothe.

00:00:57: ich bin seit inzwischen gut fünf Jahren auch Chief Procurement Officer der deutschen Bahn für die, die es nicht sofort übersetzen können.

00:01:05: Also ein einkaufsleiter der Deutschen Bahn und war davor auch viele Jahre in allen möglichen leitenden Funktionen rund um das Thema Einkaufbeschaffung, Qualität, Lieferantenmanagement verantwortlich tätig und vor der Bahn also war ich auch mehrere Jahre in der Beratung und wurde dann zur Bahn geholt, um elektronischen Schaffungssysteme aufzubauen.

00:01:32: vielleicht mal so viel.

00:01:34: Ja, es ist doch schon sehr, sehr spannend und vor allen Dingen von der Beraterrolle in die operative Rolle ist ja auch nicht immer so ganz einfach?

00:01:42: Absolut!

00:01:43: Ich hatte auch ehrlicherweise gedacht ich habe da die Prokümensysteme mit einem anderen großen Konzern aufgebaut.

00:01:49: Das hat er zwei Jahre gedauert.

00:01:50: Ich dachte das wird auch so zwei drei Jahre bei der Bahn aber ist tatsächlich mich ein bisschen verliebt in dieses Unternehmen weil das sehr spannende Themen hat, auch mit denen ich mich gut identifizieren kann und die Menschen noch sehr dankbar wenn man Themen gut vorangebracht hat.

00:02:09: Jan gute Unternehmensführung das ist das Kernthema von Lessons to Grow.

00:02:15: Auch ein bisschen Herzensthema von mir.

00:02:18: Wie würdest du heutzutage gute Führungen definieren?

00:02:22: Und was unterscheidet schlechte von guter und guter von exzellenter Führung in deinem in deinem Kosmos oder in deiner Welt?

00:02:33: Auch die Gefahren, dass ich mich ein bisschen anlege.

00:02:35: Ich bin kein so großer Freund von Do's und Don'ts tatsächlich.

00:02:38: Ich glaube es geht in Summe um Wirkung also Führung für mich im Kern relativ einfach.

00:02:46: Es geht darum, Orientierung zu geben, Verantwortung zu übernehmen und zu ermöglichen und Vertrauen zu schaffen in der Organisation.

00:02:55: Und wenn man das... gemacht hat, dann wird man die Wirkung davon sehr schnell stören.

00:03:02: Und du hattest gefragt nach guter und schlechter Führung?

00:03:07: Also schlechte Führungen ist aus meiner Sicht heute, wenn ich das aus heutiger Sicht trage, da war sicherlich vor hundert Jahren mal anders eher so kontrollierend und reaktiv.

00:03:17: Gute Führungs sollte Klarheit geben und Stabilität.

00:03:21: Du hast auch nach exzellenter Führing gefragt.

00:03:24: Ich glaube, exzellenter Führings wäre für mich ... ... das funktioniert auch in dem Sinne, wie ich mir das vorstelle... ... wenn ich nicht da bin.

00:03:30: Ja?

00:03:31: Dann hat es einen Zeichen, dass du die richtigen Leute eingesetzt hast,... ...dass die Prozesse funktionieren und dass die Kultur funktioniert als wäre man da.

00:03:40: Das ist für mich immer ein guter Indikator.

00:03:43: Es ist gut weitergehend selbst, wenn ich zum Beispiel mal Firmock oder Berle bin.

00:03:49: Und das kannst du auch?

00:03:51: Ja!

00:03:52: Kann ich mittlerweile ja.

00:03:54: Ist natürlich immer im Prozess.

00:03:55: Das je nachdem... welche Organisationsreife man übernommen hat, dauert es mehr oder weniger lange.

00:04:04: Aber inzwischen habe ich den Stand wieder nahezu das komplette Leitosteam gewechselt.

00:04:12: Viele der Prozesse adaptieren sehr stark an der Kultur etabliert und gearbeitet.

00:04:17: Mittlerweile kann ich das grünen und wirklich ruhigen und guten gibt's!

00:04:24: Fällt dann, wenn du so Führung definierst, interpretierst und auch lebst, fällt dann sowas wie Monitoring oder Kontrolle komplett weg?

00:04:34: Oder wie spiegelt sich das wieder?

00:04:37: Nein.

00:04:38: Also natürlich nicht, also wir haben auch der Sports, wir schauen auch sehr konsequent auf Performance-Themen machen es regelmäßig Aber nicht in einem mikro kontrollierenden Mechanismus, sondern ich schaue meiner Ebene darauf auf die wesentlichen Dinge, die wir uns vorgenommen haben.

00:04:55: Auf dem Ziel der Weichung ist Pfadzint und wir schauen uns nur die Dinge an, die halt irgendwie nicht auf den Pfad sind und gemeinsam gegen Maßnahmen, die dann wieder eine Verantwortung der Preisleiter war, speziell weil wir es sind.

00:05:08: Also hier auch um die Frage was braucht das noch?

00:05:12: Kann ich eine Hilfestellung geben?

00:05:14: Da wird das Ziel erreicht.

00:05:15: für mich im Sinne von Ihr Pfeifen habt ihr scheinbar gar nicht drauf, jetzt muss der Chef ja auch noch alles selber machen.

00:05:21: Ja klar das ist sowieso immer dann schlechteste Alternative wenn wir es dann selber macht und das zeigt eigentlich dann dass mit der Führung gar nicht funktioniert.

00:05:29: halt Die an dem Zeitpunkt, gerade wo du es jetzt so sagst ist ja jetzt grade ein sehr großer im Sinne auch der neuen Führungs Struktur und Führung Riege sage ich mal.

00:05:42: Bei den Deutschen waren ganz großes Thema die Dezentralisierung und die Delegation von Verantwortung da was tatsächlich zählt.

00:05:49: Wir haben einen sehr interessanten Artikel darüber gelesen über die Logik wenn man das nicht so macht dass dann am Ende gar keiner mehr verantwortlich ist.

00:05:56: wie spürst Du das denn im Moment?

00:06:00: Hast du das schon vorher umgesetzt gehabt oder gehst du dann noch mal einen Schritt weiter?

00:06:05: Wo stehst Du da gerade?

00:06:07: Ja, also ich sage mal so wenn ich zurückschau auf die Krisen, die wir gerade ja sehr multiple alle durchlebt haben.

00:06:17: Also alleine in der Zeit wo ich jetzt CPO bin, wir hatten eine Covid-Krise und wir hatten die ukrainische Krise und haben sie immer noch... Und es hat natürlich massivste Auswirkungen auch auf die Stabilität der Lieferketten.

00:06:31: Man kann sich vorstellen, also hätte nicht den Anspruch, dass ich derjenige bin, der jeder einzelne Lieferkette im Detail kennt und alle Gegensteuerungsmaßnahmen definiert.

00:06:41: Ich führe ja ein Team von thousand three hundred Kollegen in ihm.

00:06:46: Und da ist gerade in der Covid-Zeit sehr bewusst geworden, das wir sehr schnelle Entscheidungen brauchen.

00:06:54: Das darum geht es sogar noch mehr zu mandatieren in die Fläche hinein, im Sinne von wo ist eigentlich die Ebene, wo die Entscheidung am besten getroffen werden kann und auch dieses Thema der Pyramidenstückheit umzudrehen.

00:07:10: Wie wir sie vielleicht vor zehn Jahren geliebt haben das alles irgendwie über Genehmigungskaskaden ohne Ende hinaus gehen muss sondern eher um die Frage wie kann das darüber liegende Management eigentlich die Fachebene oder die Breisebene dann halt unterstützen damit sich zu den richtigen Entscheidungen kommen?

00:07:27: Da haben wir seit, also Gott sei gefragt ob wir da jetzt einen Neuanfang nehmen.

00:07:32: Das haben wir quasi seit Covid sehr stark eingeführt und auch heute spricht man nicht mehr so gerne drüber aber auch in einzelnen Bereichen sehr agile Teams eingeführt um sehr klare Logiken wie da Entscheidungen getroffen werden oder was da die Rolle des Product Donors ist.

00:07:49: Der HR-Führungskraft ist gerade um das Thema Entscheidung an die Stelle zu bekommen wo die Entscheidungen am besten betroffen werden können.

00:07:58: Und das geht natürlich auch mit einem großen Transformationsprozess hin zu vieler Kultur.

00:08:02: und soweit funktioniert nicht alles vom ersten Tag an.

00:08:05: Aber da haben wir seit Covid sehr, sehr große Fortschritte gemacht.

00:08:11: Ich würde mal sagen wenn man das vergleicht von dem was ich heute hier alles ein Einzelteam auf den Tisch bekomme im Vergleich zu dem was vor, sagen wir mal zu meiner Beginnzeit vor fünf Jahren alles die auf meinem Tisch lag dann hat sich das deutlich verändert.

00:08:25: Wie weit ist das Thema Geschwindigkeit dabei wichtig?

00:08:29: Ja enorm wichtig.

00:08:30: Also gerade in dieser, jetzt fange ich nicht mit der Wuka-Welt an, weil wir erleben Daniel grad beriesige Volatilität und es bringt halt Opportunitäten aber auch Risken mit sich.

00:08:44: Und beides in beiden Fällen brauchen wir eine ganz große Geschwindigkeit und das kriegst du dann nicht in so einer großen Organisation wenn du das von aller Ebene auf die nächste hiebst Trotz aller elektronische Unterstützung, die es heute auch gibt.

00:08:58: Aber ich bin großer Freund davon und das macht aus meiner Sicht auch gute Führung aus, dass wir dann die Führungs- und Entscheidungsfähigkeit soweit telekieren wie es nur irgendein geht.

00:09:08: Uns geht nicht darum um etwas abzuwälzen sondern deswegen sage ich euch vorhin, wir stehen nach wie vor bereit zu unterstützen, sondern halt Geschwindigkeit wirklich zu machen und auch Motivationen und Befriedigung für die Mitarbeitenden oder die unteren Führungenskräfte zu schaffen.

00:09:22: weil sie Also viele Studien haben das bestätigt.

00:09:26: Diese Möglichkeit, was selbst entscheiden und gestalten zu können ist einer der höchsten Mobilität.

00:09:33: Ja klar gibt Freiheit, gibt Verantwortung und eine gewisse Art von Eigenverantwortlichkeit.

00:09:43: Und es sollte schon einen Push auslösen.

00:09:47: Du hattest eben das schöne Wort Agile erwähnt.

00:09:51: da wollte ich nochmal ganz kurz einhaken.

00:09:53: Ist ja auch so Management Buzzword.

00:09:57: Also manchmal habe ich da, frage ich mich ob überhaupt alle verstehen was das überhaupt bedeuten soll Agile.

00:10:03: und dann haben wir ja auch einen Unterschied zwischen der Projektorganisation also agilem Projektmanagement und wie man das jetzt operativ lebt?

00:10:12: Mich wird die operative Seite interessieren Wie genau stellt sich das bei euch dar?

00:10:19: Wir haben erst mal kurz meinen Willst du mir runterfahren?

00:10:29: Wollen wir mal gerade nicht.

00:10:32: Also, was haben wir gemacht?

00:10:33: Wir haben uns jeden Bereich nach und nach angeschaut und wir haben einige Bereiche, die in sehr transaktionalen Bestellungen bearbeitet werden, Stammdaten angedickt werden

00:10:44: etc.,

00:10:45: da brauchte ich keine agide Entscheidungsfindung.

00:10:48: Das macht überhaupt ganz wenig Sinn.

00:10:50: das ist gut.

00:10:53: Da arbeiten wir nach wie vor eher so in einen Fabrikmodus Und dann haben wir auf dem anderen Ende auch hier beispielsweise eine IT-Abteilung, die sozusagen die IT heute für morgen weiterentwickelt.

00:11:09: Da gibt es eine ganze Reihe Kundenanforderungen, die dann so im Backlog stehen und da gibt es halt entsprechende Entscheidungen, DST oder in dem Fall der Product Owner Daniel Schulgitz, ja, der Gemeinsamlter AG Info-Hochskraft über das gesamte Team was dann vielleicht fünfzig Leute bei mir sind ... praktisch erreicht oder bauen, den ich fünfmal mit mir Rücksprache halten soll und mir Verständungen uns über die großen Themen... ...die wir erreichen wollen.

00:11:35: Und dann haben sie innerhalb dieses Rahmens mit sehr klaren Prinzipien,... ...also Identität ist ja keineswegs Anarchie.

00:11:43: Das sind sehr, sehr klare Führungsprinzipien, die dort greifen aber die halt deutlich flexibler und kumpelorientiert als in der Vergangenheit einfach hierarchische Modelle zu den Ergebnissen kommen und so haben wir das halt sehr selektiv in einigen Bereichen eingeführt.

00:12:00: Dann haben wir auch noch eine zweite Sache gemacht, wo wir gesagt haben gibt es Elemente ohne die komplette Agilität einzuführen, die hierfür zielführend erachten, beispielsweise noch Strategiarbeitung

00:12:10: usw.,

00:12:11: da haben wir dann viele Elemente einfließen lassen, die uns auch helfen praktisch besser zusammenzuarbeiten und so sind bei ihr sehr selekthiv vorbegangen.

00:12:23: Auf keinen Fall.

00:12:25: Und wie hier ein One-Face All auf alles einfach

00:12:27: aufgedruckt.".

00:12:28: Ja, sehr gut!

00:12:28: Kein Giscannon Approach und ich bin auch da deiner Meinung.

00:12:32: Ich bin so fast der Meinung, dass die Umsetzung von agilen Methoden noch mehr Disziplin braucht als die ursprünglichen.

00:12:41: Genau das Gegenteil von einem Archäen oder so.

00:12:44: Du arbeitest jeden Tag mit anderen Führungskräften?

00:12:47: Das ist ein weiteres Thema.

00:12:48: wieder bisschen zurück zur guten Unternehmensführung.

00:12:51: Was sind denn... Deiner Meinung nach, ihre größten Herausforderungen.

00:12:56: Wenn sie versuchen, ihre Unternehmen gut zu führen?

00:12:58: Du hast ja Zulieferer, wo du auch auf Vorstandsebene gehst.

00:13:01: Du hast deine Kollegen im Board bei der Deutschen Band.

00:13:03: Du warst selber natürlich auch hochrangige Führungskräfte bei dir im Team.

00:13:08: Was sind so die Hauptherausforderungen heute?

00:13:12: wenn ich an mich den Anspruch habe... Ich will das gut führen!

00:13:16: Ja also ich glaube er hat ja von so ein bisschen Eingrenz beschrieben dadurch dass wir in paar Maßnahmen gemacht haben.

00:13:23: Bei mir war es ein deutlich weniger operatives Geschäft dann auf dem meiner Bereichszeit haben, vergleich zu früher.

00:13:28: Aber bei Schalde holen wir viel mehr ans Geschäft an die Nähe und die Basis gebracht haben.

00:13:34: Aber was halt extrem Herausfordernd für die meisten ist gerade die Gleichzeitigkeit von vielen Dingen also auch Widersprüche auszuhalten.

00:13:43: Also machen gleichzeitig eine Transformation und gleichzeitig muss das Operatimen geschäftigen Stabilität liefern oder können uns einen nicht ohne das andere machen.

00:13:54: Und ich würde es sehr, sehr oft von den Führungskräften im Sinne von dass sie an die Grenzen bringt.

00:14:02: und also wie gehe ich eigentlich damit um?

00:14:04: Was braucht's da nochmal ein?

00:14:06: Orientierungen an Entscheidungsrahmen

00:14:08: etc.?

00:14:09: Und sehen wir auch gerade in der deutschen Mannensumme.

00:14:12: Wir haben riesige Transformationsprogramme momentan zu laufen aber gleichzeitig muss der Anspruch sein operativ, exzellent so!

00:14:19: so gut es geht und die Verbesserung der Kundenperformen zu arbeiten.

00:14:24: Und ja, alles greift auf dieselben Versorzen am Ende zurück.

00:14:30: Das Thema wird eher noch mehr anspruchsvoll werden als dass ich irgendwann die Hoffnung mache das alles wieder so wird wie früher und entlastend weil ich glaube halt wir sehen es aktuell ja mit der Erharkrise Das hat auch wieder zusätzlich Komplexität in die Lieferketten komplett reingebracht.

00:14:47: In die Kostensstrukturen, in die Kundenströme... ...in die Logistik und mit dieser Gleichzeitigkeit als fast neues normal umzugehen ist glaube ich das eine Hauptthema.

00:15:02: und es weiter wo ich merke dass Führungskräfte sehr an Grenzen kommen muss.

00:15:08: die Geschwindigkeit war nicht nur die Paranilität von Themen die sich deutlich erhöht hat, sondern auch die Geschwindigkeit in der Dinge passiven oder in der Lösung erwartet werden.

00:15:20: Hat sich deutlich erhöht.

00:15:23: und dann nehmen wir jetzt mal auf ein Thema was momentan extrem viel diskutiert wird auch bei uns ist welche Chancen bietet die KI für Themen... ... aufzubereiten, fertig zu machen und wie Daten zu crunchen... ...und zusammenzubekommen, anerbiesen zu produzieren, Szenarien zu erarbeiten.

00:15:44: Das ist unfassbar!

00:15:45: Und wie schwer das geht?

00:15:47: Das ist aber gleichzeitig vielleicht heute noch ein Wettbewerbsvorteil.

00:15:50: Ein Moment lang wenn du einen First Mover bist der sich damit ausmündersetzt,... ...das wird morgen ganz normal sein.

00:15:56: Das wird von jedem erwartet weil es sozusagen come in practice ist.

00:16:03: Geschwindigkeit, Komplexität, Klar Parallelität.

00:16:06: Du wirkst sehr sehr ausgeglichen und ruhig.

00:16:09: wie gehst du mit solchen Themen um?

00:16:11: Und was würdest du Führungskräften... Was könntest du denen vielleicht so als Tipp mitgeben um mir sei mal im Chaos noch die Ruhe zu bewahren?

00:16:22: Vielen Dank für das Feedback.

00:16:23: erstmal!

00:16:25: Es gibt natürlich auch innere Spannungen, die du vielleicht jetzt gerade nicht siehst.

00:16:29: Aber ich glaube sehr fest daran dass es immer ein Ausgleich braucht in der einen oder anderen Formen.

00:16:35: Du siehst jetzt gerade die Bärdbilder im Hintergrund.

00:16:37: Das ist ja ein Thema für mich wo ich ausgleich finde also sowohl beim Klettern als auch im Berg steigen.

00:16:46: das gibt mir Kraft das bläst mir den Kopf frei und ich glaube Das jetzt mal als Metapher verwendet, braucht jeder oder jede irgendwie für sich eine Art Auftankstation und es muss nicht immer Sport sein.

00:17:03: Aber in vielen Fällen ist Sport dafür gut geeignet.

00:17:08: Es kann aber auch so können einfach soziale Kontakte sein das können gut ausspeichern mit Freunden oder Kollegen mit dem man sozusagen auf einer Vertrauensebene zusammen ist dass man ehrlich mal Luft ablassen kann, weil ich glaube das ist ganz entscheidend die Dinge nicht in sich nur rein zu fressen und kein Kanal zu haben wie die auch wieder rauskommen.

00:17:34: Ich würde sagen Führung verlangt von uns momentan so viel dass es Jeden und Ide von uns an Grenzen bringt an der einen oder anderen Situation in jedem Fall und braucht Strategien damit umzugehen.

00:17:48: Und die muss man aus meiner Sicht nicht zufällig, sondern eher sich bewusst arbeiten.

00:17:52: Ich glaube da kommt dann halt auch ein Stück weit Entspanntheit her.

00:17:59: Anders Thema Jan – Governance & Compliance sind auch sehr präsente Themen geworden.

00:18:05: Das hat eine ganz große Bandbreite erlangt.

00:18:09: Ich habe zuerst mit diesen Themen schon vor knapp zwanzig Jahren zu tun gehabt.

00:18:15: Man erinnert sich noch an... ... Enron und diese Geschichten, die Wirtschaftsprüfe von Arthur Andersen... ...die damals die Grätsche gemacht haben aufgrund von Vorkommnissen.

00:18:28: Wie hat Governance &

00:18:30: Co.,

00:18:30: heute natürlich auch EU-Richtlinien, ESG etc.

00:18:34: geht sicherlich an euch nicht einfach so vorbei?

00:18:38: Wie wichtig ist in dem Zusammenhang jetzt auch die rein formale Seite von Führung geworden?

00:18:45: und wo Helfen diese Regeln, um die Leistung zu verbessern?

00:18:50: und wohin dann sie aufhörst

00:18:52: du?

00:18:54: Ja.

00:18:54: Also so zoom mir jetzt mal sozusagen auf die außen Konzerne oder ein Unternehmen wie uns jetzt mal an, wo wir jetzt mal posten wollen kein gesellschaftspolitisches Bashing irgendwie hinzu.

00:19:07: für Governance braucht die Gesellschaft aber nicht schaue ich da drauf.

00:19:13: Ausweisig ist es Governance und Compliance in einem Unternehmen und auch in der Größe, wie unserem unabdingbar Mächtig.

00:19:20: Und haben aus meiner Sicht zu Recht auch eine entsprechende Bedeutung.

00:19:26: Schaffen Transparenz-Vergleichbarkeit auch Vertrauen, auch Einfachheit ja?

00:19:30: Weil so sind die Dinge dann und no matter what, das muss es sein, hilft ja auch dabei dass nicht jeder Dinge neu erfindet.

00:19:41: Aus meiner Sicht unverzichtbar!

00:19:43: Ja, full stop und die Frage ist halt häufig.

00:19:48: Wie prägt man das aus?

00:19:51: Weil da gibt es am Ende ja auch eine Art trade off werden also zu viele Regeln blockieren ja auch ein System bis hin dazu dass es sozusagen bestimmte Entscheidungen so wie ich macht oder blockiert.

00:20:07: Ich glaube Es gibt ne Tendenz Die habe in allen großen Konzernen die ich kenne gesehen Dass man versucht, wenn immer ein Problem mal eine große Ordnung aufgetreten ist aus einer Revision aus größeren Compliance verändern, baut man ganz komplexe Regelwerke um das in der Zukunft zu verhindern.

00:20:27: Man revisioniert die aber zu wenig aus meiner persönlichen Sicht.

00:20:32: Das heißt ihre Regelwerken sind immer komplexer geworden bis sie dann irgendwann mal fast ein ersticken Und ich werbe dafür, und wir machen das hier bei uns in der Organisation sehr regelmäßig.

00:20:41: Ihr habt da auch so ein Programm.

00:20:42: was heißt zu einfachen, weglassen automatisieren also dass immer wieder sich die Regeln anschaut.

00:20:50: Auch mal die eigentlich noch.

00:20:51: wenn ja in welcher Form?

00:20:52: können wir es vielleicht verämpfachen?

00:20:55: Können Sie vielleicht ganz weglassen oder im Zweifelzahl digitalisieren, automatisierend weil sie dann ja auch eine Hilfe im Hintergrund sind und nicht sozusagen als Belastung ... empfunden werden.

00:21:07: Und das ist, glaube ich ... ... wichtig dass es so diese Balance gibt und auch immer wieder ... ... Versions- und Überprüfungssteifen um dieses ... ... Regelwerk was total wichtig ist und ich hätte es ja gesagt auch hilfreich sein kann... ... auch Entscheidungen schneller zu treffen im Zweifelsfall ... ... klarer zu treffen einfacher zu treffen oder so sind die Dinge.

00:21:27: so machen wir sie hier mit einem Selbstanspruch nicht ersticken zu lassen von ... Gaben und subkomplanz.

00:21:37: Ja, ich finde es sehr, sehr spannend.

00:21:39: also gerade man sieht ja auch der Mittelstand echts unter der Bürokratie unter den Regeln.

00:21:45: Und ich glaube ein wichtiger Punkt ist ja den USA-Achsen das einfach die Komplexität wächst die Gefahren wachsen natürlich auf.

00:21:52: wir haben digitale Welten einen digitalen Raum der Gefahren verstärkt aber irgendwann muss man nochmal wie die Regeln entschlacken.

00:22:04: Deswegen das Programm, was du da ins Leben gerufen hast ist natürlich sehr spannend.

00:22:10: Kannst du noch mal sagen dieser Treiklang?

00:22:12: Einfach im Weglassen automatisieren.

00:22:14: Sehr gut!

00:22:17: Passt immer ganz gut im Konzern so und dann kann sich jeder beachten... Ja, ist gut.

00:22:22: Sehr sehr schön!

00:22:23: Jetzt befinden wir uns ja auch wirklich in einer Phase starker geopolitischer Veränderungen.

00:22:30: Manchmal wenn ich so Gespräche führe denke ich, das hätte ich auch schon vor fünf Jahren fragen können und die Antworten wären auch schon so gewesen.

00:22:37: aber ich empfinde es doch im Moment als extrem.

00:22:41: also wir haben eines als natürlich politische Rahmenbedingung die sich verändern womit man Anruf für sich nicht gerechnet, Herr Tee.

00:22:51: Was aber nun mal ein Fakt ist womit man umgehen muss?

00:22:54: Wir haben die Kriegsituation, was eben gerade noch nach Ost erwähnt und jetzt ist ja die Frage inwieweit gelten alte Muster noch.

00:23:07: Die einfache Antwort ist sicherlich die Gelden nicht mehr so.

00:23:10: Aber was bedeutet das jetzt für die Zukunft der Unternehmensführung?

00:23:14: Gehst du davon aus Dass das so bleibt, dass es vielleicht noch schlimmer wird.

00:23:18: Dass sich vielleicht wieder entspannt... Wie ordnest du das ein?

00:23:23: Ja, interessant!

00:23:24: Wir haben gerade gestern mit einer ganzen Reihe von DAX-CBOs auch über dieses Thema diskutiert.

00:23:32: Ich glaube fest, dass das Thema nicht mehr ruhiger werden wird.

00:23:38: also an der einen oder anderen Stelle ja aber dann kommen wir aus der anderen Ecke andere Unsicherheiten, also es heißt Unsicherheit führt für mich zum Dauerzustand.

00:23:46: Es impliziert dann auf der anderen Seite dass sich das Systeme Anpassungsfähigkeit einer Organisation... ...auf Unsicherigkeiten und Veränderungen an Betreuung gewinnen wird.

00:23:57: Also starre Pläne und so habe ich mir immer schon gedacht und da muss man jetzt irgendwie festhalten.

00:24:03: Wir müssen halt eine Fähigkeit entwickeln, adaptiv auf das einzugehen was draußen card passiert und wir erleben das in der Beschaffung gerade jeden Tag, die Märkte verändern sich.

00:24:15: Die Logistikrouten keine geht zu eine geht auf und so weiter enorm volatil und es verändert auch das gesamte Konstrukt mit dem wir unterwegs sind.

00:24:26: also hat ein Feuer eine sehr starke Fokus auf globaler Optimierung auch auf Effizienz vor allem die Automotive-Industrie noch mehr als wir, also Justin Time, Justin Sequence und so weiter.

00:24:42: Also ich glaube... Und das haben wir gestern auch sehr klar herausgearbeitet aus Resilienz, auch wenn es jetzt auch so ein Wort ist was jetzt überall gerade benutzt wird, diese Fähigkeit robust durch solche verändernden Umgebungen zu segeln.

00:25:01: Ich komme mir erst mal ein bisschen umgangssprachlicher.

00:25:06: Das sind Themen, die investiert werden muss.

00:25:08: Und zwar mehr als in der Vergangenheit und sie werden irgendwie im Vergleich zur reinen Effizienzdenke und Kostendecke wie wir sie in der vergangenheit hatten ein ungleichberechtigter Partner werden.

00:25:20: Ich glaube das ist der spannende Teil zu sagen okay wo in welchem Feld brauche ich sowas?

00:25:27: Wo ist vielleicht noch was auf die alte Welt angeschaut?

00:25:31: ist die alte Welt noch einigermaßen in Ordnung, da kann ich es auch noch so ein Stück weiterlaufen lassen und dann halt sehr selektiv vorgesehen sein Arbeiten.

00:25:38: Hier brauche ich was weiß ich auch reseckend oder Ferts-Source.

00:25:41: Da baue ich Alternativen.

00:25:43: Muss sie mit Szenarien arbeiten?

00:25:45: Was passiert eigentlich wenn da etwas zugeht?

00:25:49: wie sind denn eigentlich meine Supply Chain davon betroffen um an unserem Beispiel zu sprechen Und jeweils halt auch Szenarien in Petto haben, die sozusagen Reaktionen und Freiheitsmuster beschreiben.

00:26:01: Die da nötig sind wenn dieser Fall eingetreten ist.

00:26:04: Das ist schon extrem anspruchsvoller geworden ist unser Angeln.

00:26:08: Wenn ich da unten für die nächsten zehn Jahre schaue... Ich persönlich fühle es ehrlich aber auch spannend.

00:26:13: Ja das würde ich selber aufspannender finden.

00:26:16: Ganz ganz interessante.

00:26:20: Manchmal hat man ja doch noch so irgendwie so Erleuchtung, auch wenn man schon ein bisschen länger unterwegs ist.

00:26:25: Und die Tage hatte ich im Gespräch mit so einer Beraterin.

00:26:29: Irgendwie macht viel exekutiv.

00:26:31: Aber auch ich glaube Supply Chain ein bisschen und so.

00:26:34: Die sagte einen schönen Satz, den ich mir gemerkt habe.

00:26:40: Schnelligkeit bzw.

00:26:41: der Kosten ist gar nicht mehr so der Haupt-KPI in das Supply chain.

00:26:44: Der Haupt KPI ist Verfügbarkeit.

00:26:47: Das fand ich also ziemlich... ... treffend, wie sie sich... also eigentlich fast das so bisschen zusammen was du gerade gesagt hast.

00:26:53: Wenn ich es richtig

00:26:54: verstehe, ihr bin ja kein Zerkei drin.

00:26:56: Absolut!

00:26:57: Also Versorgungssicherheit oder Verfügbarkeit, Availability neben Englisch ist der Kern und das ist sozusagen das Mast und das möchte ich dir am besten zu geringsten möglichen Kosten haben aber nicht umgekehrt.

00:27:14: Und weil ich meine kann man sich vorstellen so gerade wo Produktionsunternehmen auch noch am Band, also im Fiesbandverfahren fertig sind.

00:27:24: Wenn es heute hoch automatisiert ist die ganzen Teile müssen dann just in time das einühren, die nicht da sind.

00:27:30: Ist es ein Vielfaches an Schaden und nützt jetzt auch nicht der fünf Cent günstigere Türgriff wenn es anders steht.

00:27:39: Also deswegen vollkommen wichtig.

00:27:42: Das ist gerade in der aktuellen Situation.

00:27:45: glaubt nicht, dass wir auf absehbare Zeit da nochmal in ein ruhiges Fahrwasser kommen.

00:27:51: Die neue Währung.

00:27:53: Ja, Justin Time ist mir dann auch so aufgegangen setzt ja mal Verlässlichkeit in der Lieferkette voraus.

00:28:00: Also alleine so etwas wirklich sehr gewagtes eigentlich wie sozusagen das Lager auf die Straße zu verlegen beispielsweise erst einmal vereinfacht gesprochen setzt einfach letztendlich große Verläßlichkeit

00:28:12: voraussen.

00:28:15: Gut, wenn man das jetzt mal ein bisschen zusammenfasst.

00:28:17: Das würdest du dann sagen?

00:28:18: Was sind so die drei wichtigsten Maßnahmen, die Führungskräfte in dem Umfeld ergreifen müssen um effektiv zu bleiben?

00:28:27: Na herze wird es gleich mal aufgreifen was wir gerade gesagt haben und weiter machen.

00:28:32: also Resilienz wird ein ganz wichtiges Thema auf der Agenda der Führungskräfte sein und es bedeutet jetzt in unserem Fall beispielsweise nicht nur dass wir und wie mit mehr Lieferanten oder mehr Sources arbeiten, sondern auch das Jahrton, weil sie zusammenarbeiten sich verändern wird.

00:28:51: Wir waren immer schon ein Stück weit partnerschaftlichen Ansatz beispielsweise bei den Lieferanden gefahren.

00:28:57: Wir haben dafür die positive Rechnung bekommen, weil wir auch in Covid beliefert worden sind andere Automote für unsere und die Lieferantbeziehungen eher sehr hart gespielt wurden.

00:29:09: Sind halt nicht beliefert geworden.

00:29:11: also ... dieses Thema, wie gehen wir eigentlich mitten da nach oben und bestellen... ... wir uns in der Partnerschaft auf solche volatileren Welten ein.

00:29:18: Das muss sozusagen Resilienz denken heute mit sich bringen.

00:29:22: das also beschränke ich nicht nur will ich sagen aufs Eigenunternehmen sondern halt auch auf das ganze Ökosystem die Zuliefe etc.

00:29:28: Ich glaube es ist total wichtig.

00:29:32: Weiters Teil ist mir gesagt die Welt wird unsicher sein, wir müssen ins Szenar denken, aber wir müssen aber auch gleichzeitig die Entscheidungen spielig bleiben in der Form, dass wir schnell da entscheiden wo die Entscheidungen getroffen werden muss.

00:29:48: Ich glaube, da wird Geschwindigkeit bei den Entscheidungsbindungen auch über Perfektion gehen.

00:29:54: also das wäre für mich so.

00:29:56: der zweite Punkt und der dritte geht nochmal ein bisschen zurück zur Führung wenn ich es jetzt auf drei geschränken muss im Sinne von wie musst du eigentlich die Organisation befähigen?

00:30:10: Die Verantwortung stärker auch in die Teams zu geben, praktisch das operative Geschäft selbstständig sozusagen und an der Punkt wo die Entscheidung zu treffen ist.

00:30:23: Auch die Verantwortung zu übernehmen, die Entscheidungen haben wir getroffen werden können.

00:30:26: Und es ist glaube ich also da kommt Führung und ja da leise wie wir aus der Führungssicht mit diesen Themen umgehen nochmal ganz stark zu tragen.

00:30:37: Was mich jetzt sehr spannend fand, war der Punkt mit dem Umgang.

00:30:43: Wie gehe ich miteinander um?

00:30:45: Die Automobilindustrie war ja da Vorreiter, sag' ich mal.

00:30:50: Erinnert uns noch an den guten Herrn Lopes, der alles aufgemischt hat.

00:30:55: seinerzeit ist bestimmt auch schon in vierzig Jahren, dreißig und vierzig Jahre, ich weiß es nicht ganz genau aber schon ist schon Ewigkeiten her seinerzeit bei Opel und bei Volkswagen Und das wundert mich jetzt nicht, dass man sozusagen den Anführungszeichen auch mal die Quittung bekommen kann.

00:31:10: Wenn man dort sage ich mal außer der rein rechnerischen Seite nichts anderes berücksichtigt und ich sehe das teilweise auch.

00:31:20: Ich arbeite ja mit Mittelständlern beispielsweise.

00:31:22: Du kannst es sehr gut sehen wenn die zum Beispiel von ihren Kunden in einer Art und Weise behandelt werden wie man sich vielleicht jetzt nicht so immer wünscht.

00:31:34: Das kaskadiert sich, ja und dann geht das weiter.

00:31:37: Und dann behandelt der Tier eins den Tier zwei so wie er selber waren wird und dann ist es wie so ein Domino Effekt der dann sage ich mal nochmal diese Konsequenzen verstärkt.

00:31:47: also insofern Ja bin hier auch einen ganz großen Fan davon vielleicht irgendwo eine Balance zu kommen und bei euch hat es sich ja dann auch bezahlt gemacht man hat sich bei euch

00:31:56: noch positiv

00:31:56: ausgewirkt.

00:31:57: So jetzt haben wir sehr stark organisch gesprochen.

00:31:59: jetzt sind wir in einer nicht so stabilen Welt und da muss man aber schnell sein.

00:32:06: Manchmal kommt man einfach organisch nicht schnell genug hinterher, das heißt also man muss sich auch mal schnell von was trennen können oder auch vielleicht mal schnell etwas zukaufen können, sich verstärken können eben anorganisch.

00:32:17: welche Rolle siehst du in diesem Umfeld im Bereich M&A?

00:32:25: Wann ist das sinnvoll?

00:32:26: Wann sollte man vielleicht lieber die Finger weglassen davon, wenn man es in Erwägung zieht.

00:32:31: Welche Kriterien sind besonders wichtig aus deiner Sicht?

00:32:35: Ja, und da sind wir ja nicht so ein klassischer M&E Hub, nenn ich sie jetzt mal.

00:32:40: Genau, hören wir ein paar Erfahrungen.

00:32:46: Ein paar Erfahrungs haben wir auch gemacht.

00:32:47: Deswegen kann ich hier ein paar Punkte noch mal teilen.

00:32:50: Also ich verstehe jetzt M& E wie du es beschrieben hast als anorganisches Wachstum um Nippen Lücken zu schließen oder Portfolios zu ergänzen, wo es am Ende aufs strategische Ziel einzahlt.

00:33:06: Ich glaube das ist der entscheidende Teil.

00:33:09: Manchmal ist man ja in Opportunitäten sehr schnell weil es irgendwie ein sexy Unternehmen ist und was muss halt auch den strategischen Sinn ergeben?

00:33:18: Das heißt jetzt irgendwie mit Bewerbssituationen verbessern entsprechen oder auf schwächen Einzahlen, die wir heute haben und die zu sterben wandeln etc.

00:33:29: Meine größte Erfahrung über die ganzen Jahre ist dass der Kern also der Erfolg beim M&E liegt eigentlich in der Post Merger Integration.

00:33:41: Also das heißt also vorne natürlich entscheidend und klar gucken uns wo es strategisch aufs Zielbild einzahlen und habe ehrlicherweise sehr unterschiedliche Sachen erlebt, wird schon automatisch hinzu sehr gut gemanagt.

00:33:55: Und ich glaube das ist eines der Unterschätze, dass den Themen bei M&E sich die Gedanken zu machen wie man denn die Potenziale auch kulturell verschmonzen und tatsächlich irgendwann gehoben werden kann.

00:34:08: Es gibt es auch außerhalb der Bahnen.

00:34:10: einige M&Es, Man muss sagen, gescheitert sind würde mein Netz nicht offiziell wahrscheinlich in jedem Fall so hart formulieren.

00:34:19: Aber und der Hintergrund war es häufig diese unterschätzte Phase der Integrationsleistung Nachkauf nach Integration usw.

00:34:28: Und die, die es gut gemacht haben sehr früh angefangen haben gesagt Nicht nur um die Prozesse zu schauen sondern auch auf die Kulturen.

00:34:35: Auch die Menschen haben gesagt Welche Teile müssen davon adaptiert und gleichgeschaltet werden?

00:34:40: welche kann ich aber auch bewusst sozusagen als ein Ökosystem im Ökosesystem noch erhalten, um was weiß ich Innovationen zu treiben etc.

00:34:50: Und wo sind dann wieder die verbindenden Elemente auch aus der Führungssicht und der Unternehmensanspruchssicht?

00:34:59: Das wäre so ein Stück weit mein Blick auf M&A.

00:35:01: es darf kein Selbstzweck sein muss halt unbedingt auf die Samtstrategie einzahlen und muss gut integriert werden.

00:35:08: Wenn das nicht ist, dann muss man halt auch irgendwann sich wieder trennen von den Themen.

00:35:12: Da haben wir ja auch das eine oder andere Mal gemacht.

00:35:15: Ja, es ist auch so.

00:35:18: Wir kommen so langsam auf die Zielgerade, Jan.

00:35:21: Ein paar Fragen hätte ich noch, aber haben Sie mal geschafft?

00:35:25: Ich sage auch manchmal so bei Lessons to Grow Gute und deine Nebenführung.

00:35:31: Also mir geht's immer sehr stark herum.

00:35:33: Solides Wachstum, klare Führung, robuste Strukturen.

00:35:37: Robust nicht im Sinne von Regide aber auch die berühmte... Was ist das?

00:35:42: Schilfgras oder Bambus?

00:35:43: analogie da einerseits flexibel aber trotzdem stabil.

00:35:47: und In diesem Sinne würde ich ganz gerne das Wachstumsthema noch mal ansprechen.

00:35:53: Da hätte ich auch nochmal ganz gerne deine Sicht auf die Dinge, wie lässt sich das denn gezielt steuern?

00:35:59: aus deiner Sicht erst einmal ohne dass jetzt dem Zufall zu überlassen und zweitens da ich ja jetzt sage ich mal den Head of Procurement schon Mal wenn ich dich hier an der Stripper habe würde mich natürlich sehr stark interessieren Welche Rolle siehst du im Prokurament, wenn es um das Thema Wachstum geht?

00:36:20: Was ja eigentlich eher an der anderen Ende, am andern Ende der Wertkette passiert.

00:36:28: Ja nicht nur, aber ist eine spannende Frage.

00:36:31: kann ich gleich einmal drauf eingehen?

00:36:34: also vielleicht zu dem ersten Teil einer Strategie, wachstume muss man ... auf Planen heute nach wie vor.

00:36:44: So muss es halt wieder statt i haben, so muss die Närkte kennen und ... ... muss potenzielle Kundinnen kennen.

00:36:52: Ich glaube der größte Unterschied zur Vergangenheit, ich ... ... habe das glaube ich vorhin schon im Nehmensatz mal gesagt, ist aus meiner Sicht dass... ... ich sehr stark in Szenarien arbeiten muss.

00:37:02: Also das heißt was ist denn der Burstcase da eintreten kann?

00:37:09: kommen heute Einflussmöglichkeiten, an die haben wir vor zehn Jahren noch nicht gedacht.

00:37:12: Also irgendwie Social Media Shitstorm bringt irgendwas abc.

00:37:18: Gestern hat mit Bayer Storf gesprochen, einmal ist Labello nicht mehr relevant weil unten Brasilianischer Influencer irgendwas anderes da auf seinem Influenziarkanal passiert und man glaubt das gar nicht.

00:37:28: also ja und dann halt wirklich auch in Zemain zu denken sind eigentlich der best case ... Spannartcase oder Real-Case und was es eigentlich, aber auch der Worst Case... ...der stattfinden kann.

00:37:45: Und aus diesem Szenario denken ist meiner Erfahrung,... ...kann ich einen Part zumindest bei der Eventualität sicherlich nicht alle irgendwie abschätzen, bewerten... ...und dann halt auf die Skarnierung oder die Maximumspart legen.

00:37:59: Wir sind ja als Asset Heavy Geschäft... sehr an Skalierung interessiert.

00:38:07: Da kann man sich vorstellen im Fernverkehr, jeder Prozentpunkt Auslastung mehr ist umsatznahe Gewinn.

00:38:17: Also das heißt ungekehrt genauso.

00:38:21: Das heißt da ist Skalierungen und Wachstum auch wenn man das jetzt vielleicht nicht so ein engere Sinne mit Bahnen verbreit verbindet total wichtig.

00:38:30: So, jetzt hättest du gefragt was wir dafür tun können.

00:38:33: Wir können massiv was tun weil wir aus einer Sicht nicht nur Dinge beschaffen oder einkaufen die irgendwie gebraucht werden sondern halt gleichzeitig mit unseren die Verhandlungen auch darüber sprechen wie gesellschaftliche Ska-Lingungsziele optimaler erreichen können.

00:38:51: wie wir sozusagen was weiß ich auf Wagenkästen kreieren mit mehr Sitzplätzen die aber in der Wahrnehmung trotzdem noch heiß ... komfortabel wahrgenommen werden

00:39:00: etc.,

00:39:01: ist sozusagen sehr viel über Innovationen sprechen, die dann am Ende Kunden nun zu versprechen und dann halt Kundenbindung kubuzieren.

00:39:08: Das machen wir sehr früh in die vorhandenen Workshops mit Innovations Backgrounds.

00:39:16: Und dann nochmal eine zweite Thematik kann man sich vielleicht auch ausrechnen zum Beispiel der Infrastruktur.

00:39:22: Wir wollen jetzt nach der großen Zeit der Vernachlässigung der Infrastrukturen auf einmal ganz viel bauen.

00:39:29: Also wenn es nach der Bundesregierung gehen würde, würden wir jetzt irgendwie sofort doppelt oder reifers noch viel bauen wie in der Vergangenheit damit die Zeit, die die Sanierung des Netzes braucht möglichst kurz ist.

00:39:42: Das ist jetzt euer erst mal nicht, war nicht immer so ein großer Wille da der Bundesregierung dafür Geld zur Verfügung zu stellen.

00:39:49: Aber auch da den Markt gibt es gar nicht.

00:39:51: Also, es gibt gar nicht genug Lieferanten die von heute auf morgens... Ich fand ihr Kapazität ist ja keine Commodity.

00:39:57: wo wir jetzt sagen lange, wir haben jetzt Zehntausend Laptops über morgen dreißigtausende Laptop.

00:40:00: Es gibt nicht genug lieferanten, die Oberleitungsanlagen zum Beispiel bauen können.

00:40:06: Genau ich wüsste jetzt in einer sehr kontinuierlichen Entwicklung brauchen um dann das Wachstum möglich zu machen.

00:40:15: Das heißt, wir entwickeln jetzt gerade ganz massiv die Infrastrukturmärkte.

00:40:20: Also sind die jetzt endlich soweit.

00:40:21: und dann sehr dankbar, dass sich die Bundesregierung jetzt eine Chance hat mal langfristiger Geld zuzusichern.

00:40:26: Weil diese Kurzfristigkeit macht da keine Skalierung möglich, sodass wir jetzt auch Verträge eingehen können, die die Verordnungskapazität aufbauen in der signifikanten Kreuznormen und damit Wachstum unterstützen.

00:40:39: Das ist ein letztes Mal ein ganz unmittelbares Beispiel wie wir sozusagen dann Wachztum und Skalierungen erst ermöglichen.

00:40:47: Und du bist wahrscheinlich nach wie vor in engen Kontakte auch mit Bundeswirtschaft, Bundesverkehrsminister und so weiter.

00:40:54: Ihr

00:40:55: habt harte da in engem Austausch, weil es ja dann auch immer um die Frage geht was ist da möglich?

00:40:59: Weil das ist ja auch so unser aller Steuergeld wenn wir jetzt also nur mehr Geld reinkeppen wird.

00:41:07: Genau wir müssen das jetzt sozusagen so dosiert entwickeln dass das sozusagen mit einem optimalen Mittel einsetzt ein halt optimales Ergebnis rauskommt.

00:41:18: Hab nur einen vorletzten Punkt, Jan.

00:41:20: Bevor ich dich entlassen darf und wieder deinen großen Aufgaben durchdich widmen darfst Wir kennen ja die Bahn auch von früher was du noch lange nicht mit dem Spiel als Ich will mal sagen Sie sollte ihr mal Börsen fit gemacht werden Die Bahn so.

00:41:40: Und zumindest der Eindruck von außen der sich so aufgetränkt hat, war dass man irgendwie unter Exit-Radio oder IPO-Radie irgendwie so verstanden hat.

00:41:50: Also ich muss irgendwie egal... In wahrsten Sinne koste es was das wolle ja die Bottom Line da irgendwie so gut wie möglich nach oben bringen.

00:41:59: Das hat aber irgendwie nichts mit... Es hat aber nicht zwingend etwas mit Steigerungsunternehmenswärts zu tun Wie man dann im Nachhinein auch feststellen konnte Wenn man jetzt so darauf blickt oder wie du jetzt auch, sag ich mal auf die Sachen blickst.

00:42:13: Auch aus deiner Erfahrung?

00:42:15: Wie was sind denn da die richtigen Hebel um operative Leistung in nachhaltigem Unternehmenswert zu transformieren?

00:42:24: Wie klickst du hier rauf?

00:42:27: Ja also wir sind ja... Also wir blenden jetzt mal bitte den Börsengang aus weil der König jetzt eine eigene Post Podcast mal rausmachen ist ja hat sich ja auch zerschlagen richtigerweise.

00:42:42: Aber woher es entsteht, wird den Schnitt ja auch so operative Leistung, die repetitiv immer wieder verbessert wird und in einer selben oder höheren Qualität nach vorne erbracht wird.

00:42:53: Und ich glaube das ist immer wieder ein bisschen bei der Skalierbarkeit also das sicherzustellen dass operativ performt wird und es halt sehr konsistent dauerhaft und skanierbar und daraus entsteht ... nachhaltiger Unternehmenswert, deshalb weil sozusagen einerseits die Performance im besten Fall auch zur Kundenzufriedenheit und Umsatz erlösen fühlen.

00:43:18: Aber sie führen vor allem mehr hat auch so einen Vertrauen in ein Unternehmen was dann halt auch Kundenbindung erzeugt.

00:43:26: Wir sehen das dass es in der Schweiz lieben die Schweizer, die liegen ihr Beende ja doch... Ja also, ja aber das ist sozusagen hat ein paar andere Eingangsvoraussetzungen.

00:43:44: Ich schalte sehr viel in die Infrastruktur schon immer investiert und so weiter.

00:43:47: Aber wir haben es geschafft sag ich dass dann Vertrauen entstanden ist Und auf dem Anlass dort kaum einer was kommen.

00:43:55: wenn man jetzt mal schauen in Deutschland ist Das bei Weitem nicht zu hoch hätte.

00:44:00: ein paar Eingang voraussetzung glaube ich.

00:44:02: Danke der mir sehr alle sehr stark gelitten haben.

00:44:05: Investition war nur ein Hochteil von dem, der Schweiz hat.

00:44:08: Es wird jetzt bestenfalls alles nachgeholt aber das ist einmal die Voraussetzung, es ist immer zu wenig zu sagen wenn der Bund mehr Geld gehen würde.

00:44:17: Das ist eine hinreichende Voraussetzung und ansonsten ist operative Exzellenz, die repetitiv überwiederabracht werden kann auch die zweite Voraossetzung oder mindestens um Kunden zufriedenzustellen und damit dann einzigen Vertrauen zu arbeiten.

00:44:31: was dann nachhaltig?

00:44:33: Unternehmenswirtschaft?

00:44:35: Ja, sehr gut.

00:44:35: Der Wertschöpfung ist eigentlich am Ende des Tages das Thema und kosten natürlich auch immer aber wenn ich es allein über die Kosten mache dann wird's aus meiner Sicht in der Regel nix.

00:44:47: Ja letzte Frage hast du denn so Lieblingsunternehmensführer oder Lieblungsanführer, Anführerinnen?

00:44:55: Aus Vergangenheit oder Gegenwart?

00:44:57: und wenn ja welche Eigenschaften machen sie denn nach deiner Meinung vorbildlich?

00:45:03: Also ich habe ehrlicherweise Lass mich kurz nachdenken, wir haben jetzt kein Guru oder so.

00:45:09: Ich sage, oh Mensch, sorry der will ich... Interessant dass du es sagst!

00:45:16: Ich würde mich eher an bestimmten Einbüchigkeiten von Menschen orientieren.

00:45:23: und tatsächlich Steve Jobs hat mich sehr beeindruckt was die Innovationskraft werden ... des Unternehmenseitern dieser unmännige Glauche da dran, auch durch Krisen... ... praktisch daran festzuhalten.

00:45:38: Also mal abgesehen davon, dass er auch selber ein paar Krisen mitgemacht hat in seiner Phase.

00:45:42: aber also dieser Glaube da so was Kunden orientiertes Innovatives zu produzieren hat mich tief beeindruckt.

00:45:53: Es gebe jetzt bei Innovation tatsächlich auch noch ein paar... Punkte, die man dem Elon Musk gut schreiben kann und in der Konsequenz wieder das umsetzt.

00:46:00: Er hat aber ganz offen gestanden auch so viele Führungstechniker über Führungen auch missengenprochen.

00:46:06: Es ist nicht so viel der Down-Sites dass ich den jetzt wohl nicht hervorheben würde.

00:46:12: Absolut absolut!

00:46:14: Aber ich glaube gerade in Transformationsseiten wie wir sie vorhin weiter oben beschrieben haben da zeigt sicher wie die Führungs Klarheit geben kann und Stabilität schon so ein Unterleben.

00:46:29: Und auch Orientierung geben kann, was ja sehr eingangs beschrieben habe als eine ganz wichtige Aufgabe von Führung.

00:46:37: Wenn ich da noch eine Eigenschaft dazu packen würde, dann würde ich sagen eine gewisse Form von Menschlichkeit wenn die nämlich mit Performance und Leistung zusammenkommt.

00:46:47: also klare Zühlziele aber auch im Umfeld um die Menschen gerne arbeiten.

00:46:51: Ich hab das bei mir hier im Bereich ... von den Tausendreinheit Kolleginnen und Kollegen, die ich verantwortlich gesagt habe.

00:46:56: Wir wollen ein Place to be schaffen, wo... ...die Leute gerne hinkommen, gerne sind und irgendwie nicht warten das Freitag ist oder Montage als schrecklichen Tag definieren.

00:47:06: Ich glaube, dann hast du die Voraussetzung dass tatsächlich Unternehmenswerte entsteht und Leistung motiviert wird.

00:47:17: Wie weit seid ihr beim Place To Be?

00:47:18: auf einer Skala von eins bis zehn?

00:47:22: Ich würde sagen, wir waren schon mal bei acht.

00:47:26: Wir haben jetzt aber laufen gerade wie das gesamte Unternehmen durch eine Krise die uns nicht unberührt lässt weil natürlich jeder Stein umgedreht wird.

00:47:39: Wie konnte es dazu kommen und was muss eigentlich nach vorne passieren?

00:47:48: Ja, da selber gefragt.

00:47:49: Das Thema Dezentralisierung spielt auch eine starke Rolle.

00:47:52: Und das heißt es werden jetzt auch mal eine ganze Reihe von Strukturen hinterfragt und das hat bei einer großen Mehrheit der der Mitarbeitenden halt aus sehr viel Unsicherheit mit sich gebracht.

00:48:04: aber sagte gerade ne Kollegin letzte Woche also selbst in der Phase der Unsicherkeit in der das gesamte Unternehmen ist wie wir hier kommunizieren und transparent darüber sprechen was auch ... vielleicht eine unangenehme Entscheidung getroffen werden muss, ist beeindruckend und würde Sie weiter in jeden Tag super gerne ins Unternehmen kommen lassen.

00:48:28: Ja toll!

00:48:29: Und bin ich auch der Meinung, auch bei mir im Unternehmen... Ich habe ein kleines Unternehmen.

00:48:34: Wir haben auch klare und teilweise harte Anforderungen aber die Menschlichkeit kommt nie zu kurz.

00:48:42: Die Frage muss immer sein was können wir lernen?

00:48:45: Nicht wer war schuld?

00:48:47: Genau, da

00:48:47: hat man glaube ich schon viel geworden.

00:48:49: Jan!

00:48:50: Ich darf mich ganz herzlich bei dir bedanken für deine Zeit, für deine kostbare Zeit die du mir geschenkt hast heute und unseren Zuhörern damit auch schenkst.

00:48:58: Die Sache geht bald live und darüber werde ich dich informieren und freue mich wenn wir uns irgendwann mal irgendwo wieder begegnen.

00:49:09: Herzlichen Dank für die Einladung Armin.

00:49:10: Ich bin gespannt über das Feedback also gerne.

00:49:12: falls der eine oder andere Zuhörer Feedback hat leite mir das doch gerne weiter

00:49:16: Sehr, sehr gerne.

00:49:17: Bis dann!

00:49:18: Bis dann machts gut.

00:49:19: Tschüss.