Kurze Dienstwege und Performance Culture mit Lars Gaede von metaplan - #195

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen bei Lessons to Grow, dem Podcast für gute Unternehmensführung in Zeiten des Umbruchs.

00:00:07: Heute haben wir wieder einen Gast hier zum Thema Gute-Unternehmendführungen nämlich den Lars Geede von der Organisationsberatung Metaplan aus Berlin und was Lars heute mit uns teilt zum Thema Unternehemsführung und verwandten Themen.

00:00:23: das kommt direkt nach dem Intro.

00:00:32: Lars, herzlich willkommen!

00:00:34: Ich freue mich auch, dass du da bist.

00:00:36: Magst du am Anfang vielleicht ein bisschen was sagen zu dir und deinem Werdegang?

00:00:42: Ja super gerne.

00:00:43: also ich halte mich kurz.

00:00:46: Ich habe mal Soziologie und Politik studiert.

00:00:50: dann habe ich eine Journalistenausbildung gemacht oder eine Journalismus-Ausbildung in München.

00:00:55: auf der Journalistenschule war dann auch lange Journalist bei unterschiedlichen Medien.

00:00:58: Manche kennen vielleicht auch Neon, das war mal so ein Jugendmagazin und es lag immer in so WGs herum.

00:01:04: Ich war bei Zeit Campus, das waren Studentenmagazinen.

00:01:06: dann war ich bei der Wyatt.

00:01:07: also ich habe immer so Magazinenjournalismus gerne gemacht und wirklich lange komplexe Geschichten fand ich immer spannend und bin danach nach der letzten Station bei Wyatt nach New York gezogen, habe da eine Konferenz gegründet zum Thema Zukunft der Arbeit.

00:01:24: Das war schon so ein Thema was sich auch in der Wire Zeit so bisschen durch meine Interessenlagen so durchgezogen hat.

00:01:31: also wie verändern zb neue Technologien?

00:01:34: Die Arbeitswelt die damals ja immer noch so ein bisschen am Horizont erschienen.

00:01:37: jetzt sind sie alle da sozusagen.

00:01:39: das hat mich immer interessiert.

00:01:40: ich hatte auch schon als Student über das Grundeinkommen meinen Abschlussarbeit geschrieben weil ich auch da schon über die technologischen Entwicklungen oder Auswirkungen auf die Arbeitswelt.

00:01:51: Das fand ich damit auch schon spannend.

00:01:53: Es zog, zieht sich alles ein bisschen durch und die Konferenz zur Zukunft der Arbeit gab also am Ende irgendwie am meisten Sinn.

00:02:00: Wir waren in New York hatten ganz viele freie Flächen in so Hochhäusern Die unser Mitgründer quasi schon angemietet hatte wie eine Art WeWork-Modell Hatte der quasi in Planung Und hatte also schon große Flächen aber noch keine Mieter.

00:02:14: Da hatten wir dann das was man in New york nie hat auf dieser Verrückte Insel, also viel Raum und Platz um irgendwas zu machen.

00:02:20: Und da haben wir die Konferenz gestartet.

00:02:22: Die heißt Work Awesome gibt es mittlerweile auch immer noch in Berlin vor allem unter dem Marktgeschirm der Brandeins.

00:02:29: Also das ist jetzt eine Kooperation zwischen mir und der BrandEins geworden mittlerweile.

00:02:34: Das ist so der... eigentlich die On-Ramp in dieses ganze Organisationsthema immer weiter rein.

00:02:40: und dann bin ich am Ende weil ich immer wieder mal gefragt wurde du Stellt auf der Bühne diese ganzen Fragen zum Thema, ob es nicht Agilität oder neue Organisationsmodelle oder was dann gerade so in war.

00:02:50: Kannst du uns da nicht auch zu beraten?

00:02:52: Und dann habe ich immer gedacht naja gut irgendwie kann man das wahrscheinlich machen aber es fühlt sich nicht so richtig seriös an jetzt hier einfach so loszuberaten.

00:02:59: und dann hab' ich eine Ausbildung gemacht bei den Metaplan einer eben auszulogisch denkenden und arbeitenden Organisationsberatung die super interessant fand von ihrem Ansatz her sehr wissenschaftlich fundiert keinen Bullshit, so wovon es ja auch leider sehr viel gibt und die ganzen Beratungslandschaften.

00:03:16: Und dann wollte ich danach selber eine Beratung anbieten.

00:03:19: unter meiner eigenen Flagge bin aber einfach glücklicherweise quasi ein bisschen kleben geliebt und bin also immer noch bemittert.

00:03:24: plan bin da jetzt prinzipiell.

00:03:26: und ja berate Organisation

00:03:29: bist du immer

00:03:30: noch

00:03:30: schon lebt nach wie vor?

00:03:32: Ja

00:03:33: genau jedes Jahr in Berlin macht total viel Spaß sind sechshundert Leute ungefähr wieder kommen auf der Bühne vom Arbeitsminister Berbocker schon mal da, CEO's, schwande Gründerin gründender Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler.

00:03:47: Also wir versuchen immer einen ganz bunten Tag zu bauen der so ein bisschen funktioniert wie so ein Magazin eben auch.

00:03:52: also es gibt überraschende Geschichten Es gibt provozierendes, es gibt Dinge die einen begeistern manchmal machen einen doch traurig oder mal ein bisschen Angst oder Sorge.

00:04:00: Und alles was sozusagen diese Themen und Geschichten zusammen bindet ist eben die Frage Was das jetzt schon zukunftsträchtig an dem was wir in der Gegenwart beobachten in Organisationen und wie kann man sich darauf gut vorbereiten?

00:04:14: Das ist ein bisschen der Kern.

00:04:15: Und ja, drumherum haben wir live Musik, tolles Essen.

00:04:18: Es ist ein Bisschen wie so'n Festival aber mit echten und ernsten und guten Themen.

00:04:23: Also sozusagen das OMR-Festival der Organisationsleute...

00:04:27: Ja also hätte ich viele andere Entscheidungen beim Leben getroffen.

00:04:33: Hätte die Workouts vielleicht mal sowas die OMR werden können, aber wir sind sechshunderts Gäste, ich glaube die OMR hat.

00:04:40: Ich glaube ganz Hamburg oder halb Deutschland scheint da ja hinzufahren.

00:04:44: von daher würde ich mich jetzt nicht mit vergleichen aber es ist zumindest vielleicht so.

00:04:48: von dem... Von der Idee dass sowas auch Spaß machen darf, so eine Fachkonferenz und das das irgendwie auch ein bisschen Glitzer haben kann ohne die Substanz aufzugeben ist es vielleicht ganz ähnlich.

00:05:01: Ich war ehrlich gesagt um ganz ehrlich zu sein war ich noch nie auf der OMR, deshalb brenne ich gar nicht so richtig gut darüber sprechen.

00:05:06: Aber aus der Fernsehen sieht das immer alles sehr munter aus und zumindest versuchen wir es auch munter zu halten.

00:05:12: Wenn's bei mir in Richtung Pilgerfahrt geht werde ich sowieso immer so ein bisschen skeptisch und ihr macht das auch einmal im Jahr her?

00:05:20: Wir machen das einmal im Herbst genau... In einer ehemaligen Milchfabrik in Moorbiet ist sehr, sehr witzig.

00:05:26: Sehr schön.

00:05:29: Wenn ich frei habe, komme ich sicherlich im Herbst mal vorbei und würde mich sehr interessieren.

00:05:34: Kann ich jetzt von beraterischen, vom inhaltlichen derzeit entschärmen?

00:05:39: Ja also das ist meine ganz gute Frage.

00:05:41: Also ein Schwerpunkt den mir besonders viel Spaß macht sind immer alle Themen die sich mit Organisationskultur beschäftigen.

00:05:48: da hab' ich auch gerade wieder ein paar spannende Themen Vor mir auch Reorganisation, das klingt immer so ein bisschen sperrig.

00:05:56: Aber eigentlich ist es ja sozusagen die spannende Frage wie organisieren wir eigentlich Arbeit in Organisationen?

00:06:02: So dass sie möglichst wenig Zumutung beschert für die Mitarbeitenden und möglichst viel Produktivität Innovation gute Führung ermöglicht?

00:06:12: also Die frage nach der Wirkung von Struktur ist natürlich auch immer interessant und hängt natürlich mit Kultur zusammen.

00:06:19: Und vielleicht das letzte, was ich nennen würde auch jetzt noch ein paar mehr Sachen gibt.

00:06:23: Es ist alles, was so rundum Führungskräfte Entwicklung sich dreht.

00:06:27: Also ich finde es super schön mit Leuten zusammenzuarbeiten die... immer noch was lernen wollen, die vor allem auch voneinander lernen möchten.

00:06:34: Das ist das wie wir Führungskrafteprogramme immer bauen, dass man entlang von ganz realen Organisationsherausforderungen mit anderen klugen Köpfen das sozusagen sich aneignet, dass wir so ein bisschen einen Handwerkszeug mitbringen.

00:06:46: Das heißt, wir sind nicht die Schlauen, die irgendwie auf die Leute einreden oder spulen so ein Programm ab wie Trainer, das vielleicht manchmal machen sondern wir versuchen wirklich an ganz konkreten Fällen entlang im Peer-to-Peer-Modus miteinander die harte Nüsse zu knacken, die unsere Teilhämie so mitbringen.

00:07:01: Und das macht mir auch wahnsinnig Spaß, weil man dann eben nicht nur die Person weiterbringt in ihrem Wissen sondern auch gleichzeitig die Organisation mitentwickelt und ich glaube so muss die Jüngungskräfte Entwicklung funktionieren.

00:07:12: Kannst du da vielleicht ein bisschen aus dem Nähekästchen klaudern?

00:07:15: Was sind so sie zwei, drei normal Leitmotive im derzeitigen Führungskontext?

00:07:23: was Womit werden Führungskräfte heutzutage am meisten konfrontiert?

00:07:30: Wo müssen sie sich am meisten ändern?

00:07:33: vielleicht oder wo gibt es auch Situationen, die gar nicht so einfach wie du sagst zu knacken sind?

00:07:42: und welche Option hat man da.

00:07:48: Da gibt es natürlich immer einen bunten Strauß, das ist doch mal sehr kontextabhängig.

00:07:52: Das ist jetzt so ein bisschen die langweilige aber wahre Antwort.

00:07:54: je nach Organisationen sind natürlich die Herausforderungen immer sehr spezifisch und trotzdem ist es ja so dass wir alle auch sozusagen so in gewisser Weise so groß Trends unterliegen und das der auch im Management des Kurses immer so... Ja, wie soll man das sagen?

00:08:09: So einen Moden gibt.

00:08:10: Also es gibt immer so Buzzwords.

00:08:12: die werden dann durch LinkedIn und durch den Harvard Business Review Titel und alle möglichen anderen Plattform getrieben manchmal ja auch von Beratungen so gesetzt damit man dann wieder fröhlich Produkte verkaufen kann.

00:08:24: wir machen das ein bisschen anders.

00:08:25: aber so entstehen Management-Moden.

00:08:26: die kommen manchmal irgendwo her und auf einmal wollen alle irgendwie das gleiche und gucken sich auch voneinander ab, was die so machen.

00:08:33: Das nennt man soziologisch gesehen.

00:08:35: Gibt's da sogar ein Wort für Isomorphy?

00:08:37: Also dass sie sich abgucken von anderen, was diese machen.

00:08:39: Und dann denken ich muss das auch.

00:08:41: Manchmal stimmt das, manchmal ist es eher nicht der Fall.

00:08:44: Eine Mode würde ich sagen, die es gerade gibt aber auch gar nicht mal so falsch ist sage ich mal oder in der wie so oft auch so ein Kern interessantes liegt, ist so das ganze Thema Performance Culture.

00:08:56: natürlich also die Frage Wie kriegt man eigentlich Unter knappheitsbedingungen, ja wir haben jetzt keine goldene Wirtschaftsphase.

00:09:04: Wie kriegt man in unter knappheitsbedingung möglich Leistungen geschafft?

00:09:10: Ja ich würde sagen auf die Straße benutzt übernutzte Metapher.

00:09:15: aber wie schafft man sozusagen das hinzubekommen ohne dass man jetzt auf alle möglichen Problemen einfach Geld werfen könnte.

00:09:21: Jetzt kann man auch sonst nicht so oft, aber jetzt kann man es vielleicht noch viel weniger als früher.

00:09:26: Manche müssen sich sogar verschlanken.

00:09:28: Das ist das eine.

00:09:29: Und das andere ist natürlich, es ist ein bisschen Captain Obvious Klingent an der Tür aber es ist nun mal so dass auch die ganze KI-Transformation oder einfach diese neue Beschleunigung der digitalen Transformation natürlich auch ein großes Thema ist und das sind so Dinge wo wir auch viel zu arbeiten und wozu wir auch die Leute mit uns unterwegs sind in den Fügungskräfteprogrammen natürlich kräftig fit machen und in die Themen, in die Fragen schicken.

00:09:56: Genau, das sind vielleicht so zwei Schwerpunkte.

00:09:58: Der

00:09:58: digitale Raum, der immer mehr...

00:10:02: Er geht nicht weg!

00:10:02: Er bleibt bei uns.

00:10:04: Naja und

00:10:05: wer sich natürlich auf die FKI nochmal ganz stark verändert hat.

00:10:11: Absolut

00:10:12: Du hast Performance Culture angesprochen?

00:10:14: Wie würdest du das definieren?

00:10:16: Ich meine irgendwie performt ja jeder so.

00:10:18: Also gut oder lieber

00:10:22: gut Was ist

00:10:23: das genau für dich eine Performance Culture?

00:10:25: Ja, das ist interessant.

00:10:26: Also ich glaube um das zu beantworten muss man vielleicht einmal kurz überlegen was ist überhaupt Kultur in Organisation?

00:10:31: Das ist ja schon kompliziert genug zu beantwarten.

00:10:34: jedenfalls für die meisten ist es so dass man damit ja irgendwie so alles und damit auch gar nichts beschreibt.

00:10:40: Ja also immer wenn man irgendwie nicht so genau weiß wo hakt's dann nennt man es einfach ein Kulturproblem dann hat man es irgendwie benannt aber keiner weiß so richtig was macht mir jetzt da mit?

00:10:50: oder?

00:10:51: und dann ist es entweder damit sozusagen so ein bisschen abgehakt oder noch schlimmer, man hofft die Kultur irgendwie zu transformieren.

00:10:58: Ja also das ist eine interessante Geschichte in Organisationen dass man immer denkt man könnte die Kultur in einer Organisation irgendwie direkt umentscheiden oder einfach verändern per Anweisung oder oder meinetwegen durch irgendwelche Kommunikationsmaßnahmen.

00:11:14: Man hängt jetzt irgendwelcher Poster irgendwo hin und sagt

00:11:17: ja

00:11:17: we are one so und Ich glaube, das hat irgendwie einen Effekt auf die echten Kollaborationsmethoden oder wie die Unternehmen zusammenarbeiten.

00:11:28: Das ist natürlich totaler Blödsinn und sorgt eher für Zynismus und es ist eigentlich gesagt brandgefährlich.

00:11:33: das zu denken und so zu handeln ist einfach auch ein bisschen naiv.

00:11:36: Es heißt Kultur... wenn man über Performance-Kultur nachdenkt muss man einmal über Kultur nachdenken.

00:11:41: Kultur ist für uns das was für alles all das was sozusagen jenseits der Struktur stattfindet.

00:11:46: Also im Widerspruch zur Struktur, also zu den Regeln, zu der formalen Struktur der Organisation oder auch da wo es keine Struktur gibt, wo sich trotzdem welche ausbildet?

00:11:55: Ich kann das ganz kurz an zwei Beispiele erklären die jeder kennt.

00:11:59: Der kurze Dienstweg zum Beispiel.

00:12:01: Das ist für uns etwas, das ist ein organisationskulturelles Phänomen.

00:12:06: Eigentlich sollte es ihn ja gar nicht geben.

00:12:07: Die Regeln der Organisation sollten so gebaut sein, dass derjenige, der die Informationen braucht oder eine Entscheidung braucht weiß wo es die gibt und die dann auch mal einige Massen zügig bekommt.

00:12:16: Wir wissen aber alle meistens ist das eben nicht so.

00:12:19: gerade in einem großen Konzern mit vielen Hierarchie-Ebenen zum Beispiel kann es einfach dauern man muss eine Ebene hoch da muss er wieder rüber da muss sie wieder runter und bis das alles entschieden ist dauert sich zu lange.

00:12:28: Und weil das organisationsstrukturell in der Formalschruktur so angelegt ist im Entscheidungsweg braucht es einen informalen sozusagen Workaround und das ist dann eben der kurze Dienstweg.

00:12:40: Man trifft sich kurz früher an einer Zigaretten-Eckel, die gibt's ja jetzt nicht mehr.

00:12:45: aber vielleicht trifft man dich heute am Teeautomaten oder am Flat Wide Barista Moment und bespricht es eben dort.

00:12:52: Und das ist sozusagen zum Beispiel ein Kulturphänomen wo man sagt dass gleich die Kultur eine Organisation also wir reden einfach schnell miteinander so ums Eck Gleich eine Formal strukturelles Problem aus.

00:13:04: Genauso kannst du in einem Startup passieren, alle sind jung, alle haben gerade zwei Millionen eingesammelt, alle machen irgendwie das gleiche aber irgendwie auch nicht so ganz strukturiert und so nach und nach während man dächst merkt man dieses Modell.

00:13:19: wir gucken uns morgens in die Augen und gucken mal wer was macht.

00:13:22: Wir reden ein bisschen an seine Grenzen und wir müssen irgendwie mal so ein bisschen mehr Effizienz reinkriegen.

00:13:27: Dann machen das schlaue Gründerinnen und Gründern so, dass sie dann eben irgendwann Regeln einführen oder eben Prozesse und Routinen einführen um diese Entscheidungslast abzubildern oder darunter zu regeln.

00:13:38: Aber wenn das nicht passiert, dann wird zum Beispiel wieder ein Kulturphänomen eben sich eine Regel ausmendeln.

00:13:45: Eine informale Regel.

00:13:46: die zb sagt immer wenn Großkunden anrufen geht Petra ans Telefon verhandelt mit denen weil die hat am meisten Erfahrung damit.

00:13:53: Oder zum Beispiel Das wäre dann so eine heimliche Herrscherin, ja die steht nirgendwo im Organigramm.

00:13:58: Die gibt es gar nicht formal gesehen aber alle wissen in dem Laden aha sie ist eigentlich die die Entscheidung macht.

00:14:04: und so gibt es also manchmal Regeln informale Regeln oder Routinen die sich aus Trampeln wie so ein Trampelpfad wo es eigentlich keine gibt Und an anderer Stelle werden Regeln getunnelt oder umgangen wo es Eigentlich welche gibt.

00:14:17: das ist auch die große Magie von Organisationskultur die Machtorganisation eigentlich erst wirklich schlagkräftig Ja, wenn man so will auch beweglich und das muss man einmal verstanden haben.

00:14:28: Wenn man über Performance Kaccha reden will.

00:14:30: Aber ich habe jetzt lange geredet.

00:14:32: Ich mache erst mal Pause.

00:14:34: Macht es erst was Sinn für dich?

00:14:35: Die Kultur

00:14:36: haben wir jetzt abgehakt

00:14:37: Lars.

00:14:37: Okay, haben wir abgehackt!

00:14:38: Wie machen wir das aus dem Kulturthema?

00:14:41: wie machen wir's auf der Kultur eine Performance Culture?

00:14:43: und was ist es

00:14:43: genau?

00:14:44: ja also Performance Kaca ist eben würden wir sagen eigentlich wenn man ganz ganz ganz ehrlich ist gar nicht wirklich ein Kulturproblem an erster Stelle, sondern es ist eben ein Organisationsproblem.

00:14:57: So wie gerade schon beschrieben.

00:14:58: Das heißt wenn die Organisation einem Steine in den Weg legt ja?

00:15:03: Wenn dies schwer macht zu leisten aus zum Beispiel Gründen der Widersprüchlichkeit im Zielen oder Ungenauigkeit von Zielen.

00:15:16: Oder wenn man sagt die Handlungsspielräume sind für die Leute an einer ganz bestimmten Stelle zu klein oder auch zu groß.

00:15:22: Ja, also wenn die Organisation einfach nicht gut gebaut ist entlang dessen was man eigentlich erreichen will dann hindert das die Performance.

00:15:31: Dann hindert dass die Leistung ja und was man halt aber gerne stattdessen in den Blick nimmt und das ist das große Problem sind eben die Mitarbeitenden.

00:15:40: Also man guckt nicht auf die Hausaufgaben die die Organisation erst mal machen müsste um diese Probleme aus dem Weg zu räumen und die ganzen Hindernisse über die man sozusagen rüber muss, wenn man eigentlich was leisten will.

00:15:50: Sondern man guckt auf die Leute und sagt ja irgendwie kriegen sie es ja aber auch irgendwie nicht hin, ne?

00:15:55: Das ist irgendwie entweder faule oder sind so doof.

00:15:57: also dieses ganze... Diese ganzen Mitarbeitenden in Beschimpfungen, die kennt man ja besonders das Mittelmanagement kriegt's halt immer besonders gerne ab Und da würden wir halt mal sagen Vorsicht Ja.

00:16:07: Also natürlich kann es auch mal sein dass jemand einfach nicht gut leistet Oder irgendwie individuellen Problem hat.

00:16:14: Das wollen wir gar nicht weg reden oder irgendwie ignorieren, aber in den aller-aller-aller größten Fällen und gerade wenn man den Größenorganisationen angucken will macht es wenig Sinn an den Einzelnen herum zu Doktoren oder die versuchen irgendwie schlimmstenfalls noch am Mindset was zu ändern das ist oft auch hochgradig übergriffig sondern als Organisation die Probleme dazu lösen wo sie sind nämlich in der Organisation.

00:16:38: Das ist das wo wir verwerben weil wenn man diese Verhältnisse nicht anpasst, dann wird auch das Verhalten sich nicht anpassen und dann wird Leistungen, Leistung die es geben könnte zurückgehalten.

00:16:50: Mein Kollege Sven Kettel ist jetzt mittlerweile Professor aber der hat diesen schönen Begriff der Engagement Dosierung geprägt.

00:16:57: also Menschen dosieren ihr Engagement oder sie regeln es runter Wenn Sie merken sie kommen damit die Laufende mit gegen Wände Und diese Wände muss man eben bestenfalls einreißen, damit oder eben Türen reinbauen.

00:17:09: Damit die Menschen die eigentlich leisten wollen auch leisten können und das ist so ein bisschen unser Punkt auf den wir dann immer achten.

00:17:15: Und da gibt es dann eben auch vor allem organisationale Hebel, die wir in dem Blick nehmen wenn wir mit Organisation an ihrer Performance Kultur arbeiten.

00:17:23: So ich kann mich jetzt noch stundenlang mit zutechsten aber ich mache erst mal eine Pause und gucke...

00:17:28: Super spannend.

00:17:29: was mir direkt im Kopf kommt oder was mir an und für sich direkt im Koffe kommt ist dass aus meiner Sicht weniger eine operative, so ein organisatorische Problem ist ja ein Führungsproblem.

00:17:39: Wie siehst du das?

00:17:41: Naja, das kommt darauf an wie man Führung versteht.

00:17:44: also wenn man Führen versteht als etwas dass man automatisch jeden Tag macht weil man Fügungskraft isst dann eher nicht.

00:17:52: Weil es ist glaube ich sowieso ein etwas unterkomplexes Führungenverständnis.

00:17:57: Wenn man denkt okay alle die Lieder heißen oder Führunkräfte sind irgendwie am Führen faktisch in allen Organisationssituationen notwendig wird, wo Orientierung fehlt.

00:18:09: Also wenn Erwartungsunsicherheit besteht was machen wir jetzt?

00:18:12: Wenn Leute im Raum sitzen der Wettbewerber hat irgendein krasses neues Produkt rausgebracht oder hat auf einmal KI in seinem Produkt und wie haben es noch nicht?

00:18:20: oder I don't know what dann guckt man sich an und fragt sich fuck!

00:18:24: Was

00:18:24: jetzt?!

00:18:25: Das ist sozusagen ein kritischer Moment in dem es Führung braucht in Organisation.

00:18:31: diesen Moment können Führungskräfte nutzen und einen Führungsimpuls setzen.

00:18:34: Und zum Beispiel sagen, das müssen wir jetzt machen!

00:18:36: Wenn man dem dann folgt, ist es Führungen gewesen aber es kann auch jeder andere sein oder jede andere.

00:18:41: Das ist das Schöne an dem soziologischen Begriff von Führerung dass es nicht einfach nur eine Organogrammfrage ist wer führt hier?

00:18:47: Sondern es ist ne faktische Frage in Organisationen Wer geht wirklich in Führing?

00:18:51: und die gute Nachricht daran ist, dass es Nicht nur Führerskräfte sind, dass sich Führkräfte ja entscheiden können.

00:18:57: Möchte ich in Fährung gehen dann setze ich ein Führungspuls oder möchte ich andere Entführungen gehen lassen.

00:19:01: Dann mache ich das sozusagen und mach vielleicht die Schultern breit für diese anderen Personen, die den Lied übernehmen wie man so sagt.

00:19:10: Also das ist kein Führungsproblem per se.

00:19:15: Das würde ich sozusagen verneinen.

00:19:16: ja

00:19:18: also ich gehe vielleicht mal einen Schritt zurück und

00:19:21: gerne

00:19:22: erläutere wo ich den Zusammenhang sehe.

00:19:28: Und zurück zum Thema Performance Culture.

00:19:29: Also wie man anfängt an den Leuten rumzukritisieren oder sagt die Kapierens halt nicht, dabei kommt es eher darauf an oder zuerst mal drauf an die Rahmenbedingungen zu schaffen damit er auch performt werden kann.

00:19:42: das war natürlich mein Hintergedanke und das ist für mich ein ganz klares Führungsthema.

00:19:47: Ja absolut ich meine dass insofern Führungsthema als das die meisten Organisationen ja vor allem ihre Führungskräfte dazu mandatieren, die Organisation zu gestalten.

00:19:57: Also diese, ich sag jetzt mal, diese Roadblocks oder diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

00:20:03: Das können Führungskräfte meistens deshalb halt besser und das ist ja auch eigentlich finde ich ihr Job weil sie eben einen Mandat haben dazu.

00:20:10: also wer sonst soll es tun?

00:20:12: Bestenfalls aber tun Sie's nicht in Ihrem kleinen Kämmerlein, weil Sie sich so wahnsinnig klug halten sondern bestenfalls verstehen Sie erst Mal wie ist denn das Problem gerade wirklich in der Organisation.

00:20:25: Weil ganz oft sehe ich auch erfahrene Führungskräfte, die gucken sich dann so die Prozesse an und das Organigramm und dann fangen sie irgendwie an daran so rum zu tüfteln und denken, Sie haben irgendwie verstanden was in Ihrer Organisation los ist.

00:20:38: Faktisch ist natürlich so dass was in ihrer Organisation passiert hat mit dem Organigrammen und dem Prozessernbuch herzlich wenig zu tun.

00:20:44: ja wie schon besprochen gibt es sozusagen das was man mal niedergeschrieben hat und irgendwann mal verabschiedet schön und gut, wichtig und gut das vernünftig zu machen.

00:20:54: Aber was eigentlich wirklich passiert ist das, was im Informalen sozusagen eben an Workarounds und all diesen sozusagen kleinen geschmeidig machenden Mustern und Trump-Bepfaden passiert?

00:21:05: Und das muss man auch gut verstanden haben bevor man an der Organisation herumschraubt!

00:21:09: Das ist etwas, was ich ganz oft sehe, was Führungskräfte und ehrlicherweise auch mancher andere Beratungen nicht so gut machen, die gucken sich halt das Formale an und denken sich so jetzt habe ich sehr verstanden wie es hier läuft.

00:21:20: Besser ist dass sozusagen wirklich auch mit Leuten zu entwickeln die das Problem vor der Nase haben also sich wirklich zu überlegen wenn ich jetzt die Organisation anfasse auf welches problem genau möchte ich denn eine Lösung finden?

00:21:34: Und für welches Problem gibt's aber vielleicht auch im Informalen längst eine Lösung?

00:21:38: Ich weiß es nur halt nicht.

00:21:39: ja und wenn ich das nicht weiß und ich dann an der Formalstruktur was ändere, dann mache ich im Zweifel vielleicht sogar etwas kaputt.

00:21:46: Zum Beispiel den kurzen Dienstweg, der war ja vielleicht bis dahin super produktiv.

00:21:49: Warum sozusagen das irgendwie ändern wollen?

00:21:52: Oder zum Beispiel in der eigentlich hoch agilen Zusammenarbeit zwischen zwei Abteilungen die auf dem Papier so gar nicht vorgesehen waren sich aber längst etabliert hat.

00:22:01: Und dann kommen manchmal sozusagen Führungskräfte fünf Jahre später auf die Idee Wow wir machen jetzt eine agile Reform und alle denken sich um Gottes Willen die reorganisieren uns jetzt unser eigentlich total produktives Zusammenarbeiten kaputt.

00:22:14: Und da wäre ich halt immer so ein bisschen vorsichtig und würde sagen, liebe Fügungskräfte bitte guckt euch die Organisation nicht so an wie sie sein sollte sondern so wie sie wirklich ist bevor ihr an hier herum docktort.

00:22:25: das ist eine der großen Dinge die wir immer sehr stark machen denn wir in der Beratung solche Prozesse begleiten.

00:22:35: Wie stellt man dann sicher, dass die Führungskrifte auch tatsächlich herauskriegen was informell läuft.

00:22:40: Weil vielleicht wissen wir oft so, dass sie das gar nicht wissen und solche Sorge auch gar nicht entsprechend sich verhalten können?

00:22:50: Ja genau!

00:22:50: Das ist tatsächlich nicht so einfach.

00:22:52: Das gebe ich offen zu.

00:22:53: es ist natürlich so dass für uns wenn wir in einem Prozess eingebunden sind sehr viel einfacher ist.

00:22:59: Wir interviewen dann viele Leute unter dem deckt man der Anonymität, dann werden wir das aus.

00:23:06: Bringen die Muster mit und machen sie eben besprechbar für die Organisation ohne dass sich einzelne selber exponieren müssen und sagen übrigens schaffen diese Regel oder den Prozess über dem wir hier reden, den brechen wir schon seit drei Jahren.

00:23:20: Den hat schon seit dreijahren keiner mehr befolgt.

00:23:22: also das traut man sich manchmal ja gar nicht weil will man auch nicht unbedingt sagen Manche Leute sind auch sehr stolz drauf und sagen es dann doch gerne Aber wir bringen das in die Besprechbarkeit, weil das Führungskräfte natürlich nicht immer so leicht können.

00:23:37: Aber auch Führungskräfte können das schaffen.

00:23:40: Ich glaube es ist einfach gut zu verstehen.

00:23:42: mit wem muss ich vielleicht auch mal so eine Art Nichtgespräch führen zum Beispiel?

00:23:47: Ja also dass man jemanden einlädt und sagt pass mal auf!

00:23:50: Wir haben hier Veränderungen vor.

00:23:53: Uns ist aber vor allem wichtig, dass ihr euren Job gut machen könnt.

00:23:57: Kannst du mir sozusagen ohne ich schreibe hier nichts mit, ja dieses Gespräch hat nicht stattgefunden.

00:24:03: Kannst du mir einmal erklären wie es wirklich bei euch läuft oder was ihr wirklich von uns braucht?

00:24:07: Oder welche Probleme ihr eigentlich wirklich habt?

00:24:10: weil nur dann können wir dafür sorgen vielleicht auch mit eurer Mithilfe dass das besser werden kann.

00:24:15: und ich glaube wenn man sich ein paar Leute sucht die einem auch vertrauen mit denen man vielleicht auch einen guten Modus hat Dann kriegt man da ein paar ganz gute Antworten draus oder man kann auch andere Leute fragen die vielleicht Vertrauen genießen im Team und sagen, hey kannst du das für mich rausfinden?

00:24:31: Kannst du also jetzt nicht irgendwie so verdeckt haben mittelmäßig aber kannst du mal bei euch irgendwie rumfragen was sieht ihr an Spannung.

00:24:38: Und dann bringen wir das mit und ich will gar nicht wissen wer was gesagt hat sondern ich brauche einfach nur mal einen guten Einblick in die Sache.

00:24:44: Dann kommt man schon auch recht weit.

00:24:46: ja Man kommt weiter mit uns Ich sage es ganz offen Aber man kommt damit auch weit genug um es besser zu machen als wenn man es nicht täte.

00:24:54: So und dann steht er in der Regel eine Transformation an die man einleitet, also man will ja weiterkommen.

00:25:00: Man will sich ja verbessern weil irgendetwas hakt was stockt oder irgendwie nicht irgendwo Sand im Getriebe spürt so.

00:25:12: trotzdem muss das Business ja weitergehen operativ aus dass laufen du willst.

00:25:16: In der Regel haben heutzutage eigentlich schon immer oder seit vielen Jahren Organisationen auch sehr ambitionierte Ziele, die werden ja immer ganz feierlich am Jahresanfang verkündet.

00:25:28: Und wie realistisch diese Sachen sind zumindest aus meiner... Ich bin jetzt ein bisschen aus dem Management raus aber muss er erst aus meiner Erfahrung wahr... hat Realitätssinn nicht immer so viel zu tun gehabt mit der Zielsetzung.

00:25:45: Egal, also wenn die Ziele gesetzt sind sollen sie auch erreicht werden.

00:25:48: das Wachstum soll kommen.

00:25:50: gleichzeitig muss ich mich verändern.

00:25:52: wie harmonisiert man denn diese jetzt erstmal offensichtlich nicht miteinander?

00:25:59: harmonisieren dann Priorität?

00:26:02: Ich weiß gar nicht ob die nicht immer harmonisierend.

00:26:07: Wenn man Ziele hat und das sind ambitionierte Ziele, die sind jetzt nicht komplett verrückt oder ausgedacht.

00:26:13: Bestenfalls dann will man ja was schaffen in der Organisation.

00:26:16: Und meistens ist es so dass... Oder wenn man Transformation so anlegt wie ich's gerade beschrieben habe und zwar so dass sie echte Probleme der Mitarbeitenden lösen und nicht das Problem uiuiui auf LinkedIn reden alle grade über irgendwas.

00:26:30: Ich muss das jetzt irgendwie auch machen aber keiner weiß doch genau warum eigentlich?

00:26:34: Dann ist die Transformation Ja, eine die auf die Ziele einzahlt.

00:26:38: Transformation sind nur dann schädlich für die eigene Performance wenn sie keine Probleme lösen sondern einfach nur irgendwie so ne Sau sind die durchs Dorf getrieben wird meinetwegen weil der CEO neu ist.

00:26:49: das ist ja auch ein typisches Thema er ist halt neu oder sie ist neu.

00:26:52: also wo steht man jetzt irgendwie so los und muss irgendwie schau seitig zeigen ich bin hier irgendwie jetzt am Drücker und bin total dynamisch und aktiv kann nicht auch verstehen hat aus einer eigenen sozusagen binnenlogik.

00:27:06: Aber selbst dann würde ich mir eben immer eine Transformation suchen, die auf echte Probleme für das Business einzahlt.

00:27:14: Und jede andere Transformation würde ich lassen zu sagen und da hat man auch dieses Problem gelöst dass man sozusagen die Gleichzeitigkeit managen muss weil denn die Gleichzeitigkeit ist gar nicht so schmerzhaft wenn die Leute daran gerne mitarbeiten und man es auch schnell über den Hof kriegt weil sie merken es bringt uns ja was Ja?

00:27:30: Dann ist sozusagen dieses oh jetzt müssen wir die große Transformation aufsetzen So groß ist die dann vielleicht auch gar nicht mehr, weil so viel bleibt dann vielleicht noch gar nicht übrig.

00:27:37: Wenn man mal genauer hinguckt und überlegt wo haben wir hier eigentlich wirklich echte Roadblocks vor der Nase?

00:27:42: Dann sind das vier weniger als man manchmal so denkt und es gibt meistens schon viel mehr Ideen als man so glaubt.

00:27:48: Man muss hier nur zusammenbringen ja und dass ist sozusagen was man dann eben tun muss klugeweise im Diskurs.

00:27:56: also man überlegt sich wer genau kann zu welchen Themen genau wirklich was beitragen.

00:28:01: wehen müssen wir mitreden lassen damit es eine kluge lösung gibt und wen müssen wir auch mitdenken lassen damit die lösungen dann auch getragen wird von der organisation.

00:28:10: ja weil dieses alte ding so beratung kommt eingeritten schmeißt einem irgendwie so ein benchmark vor den nase und dann in zwölf powerpoints die man acht mal vorher schon verwendet hat irgendeine löse von lösen von der stange.

00:28:24: dass das nicht durchgesetzt wird in der eigenen organisation sondern eben zu Widerstand führt, das darf einen jetzt nicht überraschen.

00:28:29: Deshalb muss man eben überlegen wer aus dem Bauch der Organisationen muss hier mitarbeiten und mitdenken dürfen damit die Organisationen das dann auch annimmt und gerne umsetzt was man an Lösungen gemeinsam entwickelt hat so.

00:28:40: Dann ist die Transformation gar nicht so schlimm und gar nicht ein Biest sondern dann ist die transformation wirklich eine Hebel für Performance Verbesserung und auch eine Hebe für Mitarbeiter in Zufriedenheit weil sie merken Hier werden meine Probleme ernst genommen.

00:28:53: Dann muss man es gar nicht so soll managen, sondern da muss man nur klug anlegen und einigermaßen beherzt durchziehen und dann hat man's auch eigentlich schon geschafft sozusagen.

00:29:04: Jetzt gibt es natürlich auch immer wieder Transformationsmöglichkeit also Intelligenz-Müdigkeit.

00:29:10: Also es gibt ja viele Organs.

00:29:12: das wird sich nicht stark geändert haben.

00:29:16: Kennst du aus der Konzernwelt ebenso?

00:29:18: Immer wenn einem nichts mehr eingefallen ist, hat man hat reorinisiert So nach dem Motto.

00:29:23: Ich war in Konzernen, wo jedes Jahr eine Reorganisation anstand, ob das jetzt wirklich was gebracht hat und... Ist

00:29:31: das so Frühlingesammer Winter Herbst?

00:29:33: Und Reorganizierungsdruck?

00:29:37: Also nach dem Motto diesen Change, dieses Change-Programm werden wir auch noch überleben.

00:29:42: Wir haben schon so viele überlebt.

00:29:44: Wie geht man denn mit sowas um?

00:29:45: Erst mal wie ordnest du das ein?

00:29:47: Siehst du das in der Realität in deinen Projekten heute auch noch

00:29:51: so?

00:29:52: und zweitens was kann man denn da tun, um dieser Change-Müdigkeit vielleicht ein Stück weit entgegenzuwirken?

00:29:58: Ja also... Es ist natürlich ein Problem, wenn man in der Organisation ist und man merkt die haben jetzt also die machen dann die Schubladder auf ja zeigen einem zwölf verschiedene Visitenkarten und sage guck mal das sind meine zwölfte Jobs aus den letzten zwölfe Jahren.

00:30:12: Die heißt die heißen alle anders ich mache sie zwölfen das gleiche oder der der der Running Gag ist natürlich.

00:30:18: Ich habe schon zwölf Transformationen erlebt, aber noch keine mitgemacht.

00:30:22: Das sind natürlich die typischen Konzernwitze, die man dann so hört und ich kann dir auch total verstehen.

00:30:30: Und das Beste was man tun kann ist sich eben nicht einreihen in eben die nächste komische buzzword getriebene Quatsch-Transformation, die niemandem hilft sondern... Ich würde mich jetzt fast wiederholen, sondern wirkt zu gucken, was sind für die kritischen Menschen in meiner Organisation Echte Probleme.

00:30:50: Und welche Lösungen dafür gibt es vielleicht schon?

00:30:54: Ich muss sie aber herausfinden und ich muss das auch besprechbar machen, welche Probleme es gibt.

00:30:59: Und ich muss besprechbar machen welche informalen Lösungen es für Sie gibt.

00:31:02: also dass Wissen aus der Organisation auf den Tisch bringen so ohne dass es jemanden sozusagen verschreckt oder jemand dabei schaden nimmt weil er sich outen muss als jemand der den langen Einkaufsprozess schon seit x Jahren tunnelt.

00:31:15: Und dann muss man sozusagen an den echten Problemen der Leute anpacken unter Beteiligung dieser Leute.

00:31:20: Dann ist es was anderes als das, was sie davor erlebt haben.

00:31:23: wenn es so eine solche eben so sag ich mal so ne ja fast so jahreszeitenartige Transformation sind von denen keiner genau weiß, was die jetzt sollen oder warum jetzt irgendwie diese Transformation besser sein soll und dann macht es keinen Sinn.

00:31:36: Ja?

00:31:37: Das müssen die Leute spüren dass es eben Sinn ergibt und dass es ihnen auch etwas bringt und dass sie auch in ihren Herausforderungen ernst genommen werden und dann glaube ich kann man da auch wieder Vertrauen gewinnen.

00:31:47: Und dann muss man dem Ganzen natürlich auch noch eine gute, also eine gute Erklärung mitgeben.

00:31:52: Ja das ist was oft nicht passiert.

00:31:54: Also manchmal gibt es Narrative und den folgt dann irgendwie gar nichts.

00:31:58: Das ist natürlich auch nicht so schön.

00:32:00: Dann hat man irgendeine Art Kampagne und sagt die sind jetzt agil oder wir sind jetzt innovativ?

00:32:06: Oder wie kollaborieren jetzt viel besser als früher?

00:32:09: Und das war's dann.

00:32:10: und dem folgt keine strukturelle Echte Anpassung, dann ist das schlecht.

00:32:14: Aber was auch schlecht ist, ist wenn man ganz viel strukturell anpasst und dafür keine gute Erklärung hat.

00:32:20: Man muss immer gut überlegen wo braucht es den Diskurs auf der Schausseite?

00:32:29: Wie raame ich das?

00:32:30: Wie setze ich das an in der Erzählung dazu?

00:32:33: Und wenn ich halt weiß... Ich habe jetzt schon zwölf mal irgendwelche Leute durch ... mit dem Buzzword Agilität irgendwie in den Wahnsinn getrieben, dann sollte ich vielleicht die nächste Reorganisation... ...die wirklich notwendig ist oder wo ich wirklich was Sinnvolles machen will.

00:32:46: Vielleicht nicht auch so nennen?

00:32:47: Ja also die Frage ist immer auch so ein bisschen wie... Wie verpackt man so einen Prozess?

00:32:51: Nicht im Sinne von Augewischeral sondern wir erklären den Leuten worauf diese... Sache in der Antwort sein soll.

00:32:59: Und wo sie und wie Sie daran mitdenken dürfen, dann ist das glaube ich eine Sache die man ernster nehmen kann.

00:33:04: Trotzdem ja klar, Müdigkeit ist Müdlichkeit.

00:33:06: Man muss manchmal ein bisschen dran bleiben.

00:33:09: Man mußt die Leute ernst nehmen oder vielleicht auch in neuen Formaten auch ins Mitdenk kriegen.

00:33:14: Dann kann es aber auch gut klappen.

00:33:15: Also jedenfalls meine Erfahrung ist sobald die Leute merken hey hier geht's wirklich mal um was, was mir eigentlich etwas bringt... Dann ist das ne gute Sache.

00:33:26: Empathie?

00:33:27: Ja, Empathies und die Leute wirklich auch ernst nehmen.

00:33:31: Empathien fängt

00:33:32: mit... Absolut!

00:33:34: Mit Integrität sehe ich auch in deiner Antwort.

00:33:37: Also Tatsichen kann auch Worten, Taten folgen lassen.

00:33:41: Und Autänfizität auch, dass man spürt das Ernstgemeinde ist und dass er selber auf einer Führungsseite her

00:33:49: sieht.

00:33:50: Wie kriegt man das denn jetzt Drucksituationen hin.

00:33:55: Insbesondere hat es das glaube ich eben auch mal kurz angedeutet, die wirtschaftliche Lage ist jetzt nicht so dass alle Gurarschreien, jeder hat enorme Herausforderungen sich in einem schwierigeren Fahrwasser derzeit zurechtzufinden.

00:34:16: Das heißt also, der Druck wird größer.

00:34:18: Wie schafft man es da dann gerade das zu erreichen von dem du grade gesprochen hast?

00:34:24: Weil wird ja dann noch mal ein Ticken anspruchsvoller.

00:34:27: Ja ich glaube, es gibt so einen... Also einer, dass wird's ansprungsvoller weil noch weniger Zeit da ist und noch mehr Druck da ist.

00:34:34: Und leichtsam glaube ich, ist es in gewisser Form auch ein bisschen leichter, weil vielleicht auch mehr Klarheit darüber herrscht, dass es das braucht.

00:34:43: Also ich glaube wenn man herleiten kann Aus den zwängen Zölle, die verkehrten Probleme.

00:34:51: Alles was die Leute gerade umtreibt.

00:34:53: Wenn man daraus herleiten kann dass man jetzt etwas neue Probleme lösen muss dann glaube ich kann das sogar ein bisschen helfen ohne den Leuten jetzt sozusagen total viel Stress zu machen.

00:35:02: und es ist auch nicht hilfreich weil unter Stress funktioniert das Hirn nicht besser sondern man muss eben einfach gut erklären und gut herleitet warum aus der äußeren Welt vielleicht sich Druckpunkte ergeben die man jetzt adressieren will.

00:35:13: Dann ist es glaube ich gar nicht so schlecht.

00:35:15: Und gleichzeitig ist es so, dass man tatsächlich auch anerkennen muss, dass die Menschen selber in ihren jeweiligen operativen Rollen große Aufgaben zu lösen haben.

00:35:28: Das heißt bestenfalls legt man eine Veränderung dann nicht an indem man sagt jetzt haben wir hier unser Transformationsteam mit twenty-fünf Leuten das trifft sich jeden Montag um neun für eine Stunde und dann updaten alle einander wo sie jetzt stehen.

00:35:44: Tausende von Stunden gefühlt vergangen.

00:35:47: Alle hängen an irgendwelchen lahmen und schrecklichen Meetings, die niemanden was bringen.

00:35:53: Was man machen sollte ist solche Transformationen so schlank wie irgendwie möglich zu halten.

00:35:58: Also wenn wir sowas machen dann sind wir wirklich glücklich.

00:36:02: Wir beharren auch darauf also wir machen das gar nicht anders.

00:36:04: Wenn wir mit einem ganz ganz kleinen möglichst gut magnetierten Team loslaufen können Ja, meistens ist es so ein Untervorstand oder vielleicht zweiter Vorstand.

00:36:13: Oder wenn's in großer Laden ist irgendwie Abteilungsleitung oder sowas und die arbeiten dann mit uns und die wählen mit uns ganz spezifisch Schritt für Schritt, Diskursphase zu Diskursfase aus.

00:36:25: Wer muss jetzt mit uns reden damit wir das Problem gut verstehen?

00:36:29: Wer kann uns mit Expertise versorgen?

00:36:31: Wer können sozusagen dafür sorgen dass diese Lösung die hier entsteht auch legitimiert wird, weil man demjenigen vertraut oder derjenigen.

00:36:40: Also zum Beispiel über den Betriebsrat mit dem man auch einbindet und ähnliches.

00:36:44: Und dann gibt es ein kleines Ergebnis aus diesem Diskurs und das wird zusammengefasst und dann sagen wir immer im kleinen Kreis wird vorgedacht ja und im kleinen kreis wird nachgedacht.

00:36:57: also der große Kreis dient dazu wissen aus der Organisation herauszuholen Dinge sozusagen die wichtig sind zu verstehen.

00:37:04: Aber das machen wir ganz gezielt, meinetwegen zwölf Interviews oder so.

00:37:07: Und dann gehen wir mit den Ergebnissen wieder in einen ganz kleinen Kreis und durchdenken das und dann überlegen wie wieder.

00:37:12: wer muss jetzt wieder eingebunden werden um die nächste wichtige Frage oder die nächste stufe zum gelingen zu bringen?

00:37:18: also wenn man so wirklich ganz iterativ ganz schlank

00:37:22: letztendlich

00:37:23: eigentlich schon wenn man das so macht dann ist es nicht so.

00:37:26: ein riesiger Ballon ja der durch die

00:37:30: Formationsprogramm was Irgendwie dann auch schon wieder obsolet wird, weil sich wieder alles geändert hat.

00:37:37: Genau das kann passieren und bestenfalls machen wir auch.

00:37:41: es kann ja auch sogar sein dass sich das Ziel dieser Transformation im Gen ändert.

00:37:46: Das ist für manche Leute immer so ein bisschen ungewöhnlich vor allem für Einkäufer.

00:37:50: die wollen dann immer gerne so... Ja das zwei Jahres-Transforsionsprogramm, das kostet dann genau so viel, weil wir machen genau diesen, genau das.

00:37:57: Ist ja totaler Unsinn!

00:37:58: Wir wissen ja noch gar nicht.

00:37:59: deshalb verkaufen wir's auch so Bestens falls gar nicht.

00:38:01: Wir wollen gar nichts zwei Jahre verkaufen, wir verkaufen lieber eine Phase, machen ordentliche Auswertungen und bringen knackigen Themen auf den Tisch... ...und dann überlegen wir uns für nächsten Schritt was davon ist denn jetzt gerade noch wieder relevant?

00:38:13: Und dann gehen wir das an!

00:38:14: Also genau so glaube ich kann man es machen ohne große Müdigkeit zu erzeugen wenn man nie Leute im Raum hat oder Meeting die dazu eigentlich gerade gar nichts zu sagen haben.

00:38:23: Das wäre meine große Empfehlung auch für alle anderen Menschen die sich damit beschäftigen keep it small.

00:38:30: und selbst wenn es eine große Transformation ist, was wir ja oft machen in großen Organisationen dann zerschneiden wir sie halt möglichst kleine funktional sinnvolle Streams.

00:38:40: Und dann machen die wiederum iterativ.

00:38:42: Wie lange darf denn so eine Transformation dauern im Toto?

00:38:46: Wann muss da irgendwie die Message raus dessen werden?

00:38:51: Man ist natürlich, Organisationen sind ein kontinuierlicher Transformor.

00:38:54: Absolut.

00:38:57: Ich denke mal auch für die Belegschaft ist es aus meiner Sicht ja auch mal wichtig, dass man sagt hey wir sind durch, wir haben das erreicht jetzt sind wir da.

00:39:04: Genau!

00:39:05: Die und die Effekte spüren wir schon.

00:39:08: dann hast du natürlich auch die ganze Thematik von, dass der sei einmal durch Quick Wins und um die berühmten Low Hanging Fruit und wie man das alles nennt, rein, bekommst du Motivation.

00:39:22: Auch hast das auch kommunizierst

00:39:24: etc.,

00:39:25: aber irgendwann muss man natürlich auch mal sagen so jetzt sind wir erstmal durch und die nächste Transformation gucken wir mal wann die kommt.

00:39:32: wie ordnest du das eigentlich?

00:39:35: Ja also ich glaube ich fände jetzt gerne eine Zahl nennen.

00:39:39: Ich glaube es ist sinnvoll genau wie du sagst.

00:39:41: Also du hast ja eigentlich schon super beschrieben Das muss flott funktionieren.

00:39:46: Und ich glaube das funktioniert dann flott wenn Die Leute sozusagen auch kontinuierlich über Zwischenschritte informiert, die für sie jeweils relevant sind.

00:39:55: Also zum Beispiel fangen wir ja immer mit einer ordentlichen Analyse an.

00:39:58: also wenn zu uns ein Kunde kommt und sagt ja wir haben folgendes Problem dann sagen wir nicht aha hier ist eine Lösung sondern dann sagen erst mal als interessant dass ihr das für euer problem haltet.

00:40:07: lasst uns mal mit eurer leuten reden gucken was was das Problem tatsächlich auch aus deren Sicht ist.

00:40:12: Manchmal ist es dasselbe, manchmal ist es auch ganz anderes und dann gibt's uns schon mal so ein Allyser-Anhägebnis.

00:40:19: Das kann man ja auch schon wieder teilen als einen Zwischenschritt der vielleicht interessant ist.

00:40:22: Hey wir haben uns das mal genauer angeguckt!

00:40:24: Das sind fünf Handlungsfelder die wir jetzt verstanden haben.

00:40:28: Eins wussten mir schon viele sind dazugekommen oder drei sind doch nicht so relevant wie wir dachten.

00:40:33: Die sind jetzt nicht mehr so wichtig.

00:40:34: Wir haben jetzt irgendwie auf diese Art von oder diese fünf Handlungsfelder fokussiert.

00:40:40: Und jetzt geht es so und so weiter, ja?

00:40:42: Wenn man das dann wiederum einigermaßen zerschneidet und klein hält hat man auch schnell Ergebnisse, wenn man das aber alles als ein riesiges Lineares irgendwie sich durch die Organisation welzen ist Monstrum betrachtet, dann ist man ja auch nie fertig.

00:40:56: Das ist total klar!

00:40:58: Wir hatten es klein und wir hatten es schmal und wir halten es schnell weil gerne wieder draußen aus der Organisation.

00:41:06: Wir sind nicht die, die sich irgendwie so einnisten und irgendwie so einsziehen.

00:41:10: Eine

00:41:10: klassische Berater-Approach?

00:41:11: Nee

00:41:12: das interessiert uns gar nicht!

00:41:12: Wir haben auch dafür... Also ehrlich gesagt wird es aber schrecklich schnell langweilig und wir haben auch genug andere Sachen zu tun.

00:41:18: Das heißt wir sind gerne flott und wir merken auch dass das den Leuten gut tut wenn man sich da nicht so ewig ausmehrt.

00:41:25: Es macht überhaupt keinen Sinn.

00:41:26: also wir sind wirklich immer lieber bemüht dann gerne auch mal in einer Woche fünfzig Interviews zu machen.

00:41:33: Da wird man dann in der nächsten Woche schonmal an dem Ergebnis arbeiten, keine Analyse.

00:41:36: Dann ist man sozusagen echt flott unterwegs und wir parallelisieren dann eben was wir können um es schnell hinzukriegen statt jetzt irgendwie einen erfahrenen Menschen und zwölf so Halbpraktikanten draufzuschmeißen die wälzen sich da wochenlang durch.

00:41:52: das ja ist furchtbar.

00:41:53: Das würden wir nicht machen und das ist glaube ich auch als derjenige der dann in so einer Organisation sowas miterlebt Nicht so schön, von daher ja genau wie du sagst.

00:42:02: Wenn es präzise bleibt schlank bleibt bezogen auf ein konkretes Problem dann kann das auch flott funktionieren.

00:42:10: Es

00:42:10: ist einfach schon so bisschen beim Thema dass ich sowieso fragen wollte wo die kritischen Erfolgsfaktoren siehst also gerade bei Transformationen.

00:42:17: Wenn es ganz kritisch ist im Turn-Around, dann geht's tatsächlich ums Überleben.

00:42:21: Das ist ja vielleicht auch noch mal ein Thema wo man reingehen könnte.

00:42:26: Also kritisch auf Vollfall haben wir schon gesagt also schlank muss es sein schnell muss das sein überschaubar keine riesigen Dinger.

00:42:34: Mitarbeiter ernst nehmen

00:42:38: Einbeziehen

00:42:39: Einbeziehen, fragen was braucht ihr denn um performen zu können.

00:42:43: Das ist, haben wir eben auch gesagt jetzt gewisse Führungsphilosophie auf voraus.

00:42:48: Irgendwas vergessen Hamlaas?

00:42:51: Also ich würde noch über Konflikte kurz sprechen also... Ich glaube was wirklich super hilfreich ist es wenn man Konflikte produktiv angeht und benennt statt sie so wegzumauscheln.

00:43:04: Manchmal denkt man wie man darf darüber oder will das irgendwie Man glasiert das so und dann ist es irgendwie schiebt es zur Seite.

00:43:11: Ich glaube Konflikte oder sogar auch konfliktreiche Figuren in der eigenen Organisation sind unfassbar hilfreich, weil die einen oft an bestimmte Punkte bringen, die total wichtig sind und die sozusagen die ganze Veränderung wirklich auch produktiver machen als wenn man das nicht genauer betrachtet.

00:43:29: Und das Wichtige ist dann eben dass man für diese Konflikte, die ja auch ganz normal sind in Organisationen bei Arbeitsteilungen einfach bedeutet, dass verschiedene Perspektiven aufeinandertreffen, die gar nicht mehr zusammenpassen.

00:43:43: Das ist sozusagen wie... Organisationen sind nicht die Summe ihrer einzelnen Teile sondern die einzelne Teile selber entwickeln eine eigene Logik entlang ihrer Aufgaben, entlang Ihrer Ziele, entlangen ihrer Ideen davon was das richtig und was das falsch in Organisationen.

00:43:58: Und dass sie im Konflikt stehen, ist total normal!

00:44:01: Es ist keine Pathologie, ja?

00:44:03: Die stehen unter Spannung Und diese Spannung zu benennen und sich zu überlegen, welche Spannungen will ich denn vielleicht sogar behalten in der Organisation?

00:44:11: Weil die produktiv ist.

00:44:13: Welche ist aber eben nicht mehr produktiv?

00:44:15: Das ist das Erste Wichtige.

00:44:16: oder das Zweite.

00:44:17: Wichtig ist zu überliegen.

00:44:19: wo also?

00:44:22: die zweite Frage ist erstmal sozusagen gibt es einen Ort, wo dieser Konflikte und Spannungs gut ausgetragen werden können?

00:44:28: Also gibt es eine Arena dafür Und nach welchen Regeln wird in dieser Arena gefochten?

00:44:33: Nur wenn diese Arenen existieren und man da gut miteinander in die Aushandlung kommen kann, dann ist diese Widersprüchlichkeit – wir nennen das lokale Rationalitäten mit unterschiedlichen Perspektiven – auch tatsächlich hilfreich.

00:44:46: Wenn es aber keine Arenen gibt und das unausgesprochen ist und immer so latent durch die Organisation getragen wird, dann passiert oft was der dysfunktionalistend werden solche Konflikte personalisiert dann sieht man gar nicht mehr, dass das Controlling uns immer so auf den Keks geht mit dem Blick auf die Zahlen.

00:45:04: Das ist halt ihr Job!

00:45:05: Das macht uns insgesamt besser und da müssen wir jetzt irgendwie einen Weg finden wie wir das Produktiv hinkriegen, dass wir nicht ständig reporten müssen und gar nichts mehr machen können sondern, dass die das kriegen was sie brauchen und wir trotzdem auch das bekommen was sie braucht.

00:45:16: Sondern wird irgendwann wenn es nicht in diesen Auslandungsmoment kommt... wird oft gesagt, jetzt hat mich Frank schon wieder angeschrieben.

00:45:23: Der ist doch irgendwie total penibel, der hat auch eine Meise oder so.

00:45:26: Also dann fängt man an Organisationsprobleme oder Organisationskonflikte zu personalisieren und dann gibt es ganz oft einfach so Stillstand.

00:45:35: Dann kommt man nicht mehr weiter weil man sozusagen über persönliche Anämusitäten nicht mehr hinwegkommt und die Organisationsperspektive gar nicht mehr einnehmen kann wenn man nur noch genervt ist dass der Typ schon wieder einen irgendwie anpammt.

00:45:46: Und das ist sozusagen wirklich ne große Empfehlung Konflikte besprechbar machen, ihnen eine ordentliche gut gemachte Arena verschaffen und sie eben gut moderieren so dass sie ihre Wirkung entfalten können auf eine gute und produktive Art und Weise.

00:46:04: Das wäre genau mein Punkt gewesen.

00:46:05: also du brauchst In dem Punkt deine Versachlichung auch.

00:46:10: Du hast ja eben auch Rationalisierung oder Rationale, sowieso hattest du eben da...

00:46:16: Lokal Rationalität!

00:46:17: Die jeweils eigene Sichtweise in der eigenen kleinen Perspektive die man halt so hat

00:46:25: und

00:46:25: aus der eigenen Expertenrolle heraus genau.

00:46:28: Was ich eben spannend fand war das Wort Rationalitäten weil man muss jetzt in solchen Situationen ohne jetzt, ohne die emotionale Seite dort ignorieren zu wollen.

00:46:39: Aber man muss schon aufpassen dass man da nicht irgendwie so eine Touchy-Feeling-Nummer draus macht.

00:46:45: Ja ich bin okay du bist okay und wir haben es alle lieb.

00:46:49: also das ist ja... Da hilft wahrscheinlich auch Moderation-Mediation und da seid ihr aber wahrscheinlich dann auch aktiv in so einem Test oder?

00:46:57: Genau!

00:46:58: Also ich glaube was immer gut ist auf jeden Fall eben diese Logiken miteinander den Austausch zu bringen die verschiedenen Perspektiven damit ihr halt

00:47:07: der Rationale.

00:47:08: Ja,

00:47:08: damit das verständlich ist warum zur Hölle wollen wir das denn so?

00:47:12: ja dann sagt er zum Beispiel der Vertrieb sagt wie immer wir brauchen Einzellösung wir brauchen maximales Kastemeisen wir müssen jeden Kunden maximal glücklich machen entlang dessen was ganz genau braucht und die Produkte müssen skalieren.

00:47:26: Genau und diese Spannungen sind ja völlig natürlich.

00:47:29: Aber im kleinen, kleinen operativen verliert man das manchmal aus dem Blick.

00:47:33: Dass es normal ist dass man das so sieht und dann muss man das eben

00:47:38: durch

00:47:39: eben bestenfalls gut durch moderiert in den Austausch bringen und eben fragen mit Blick auf unsere strategischen Ziele was ist denn jetzt hier genau die richtige Dosierung von Customization?

00:47:50: Was ist denn die genau richtige Dosierungen damit wir auch skalieren können, damit wir die Kosten runter kriegen in der Produktion also wo Steuern wieder durch.

00:47:58: Und das muss man halt bestenfalls ernst nehmen und sich auch anziehen, Erziehungskraft statt dass dann unten die Leute sozusagen in den unteren Hierarchie eben so ausfechten zu lassen weil man selber nicht in der Lage ist eine Entscheidung zu treffen.

00:48:11: Das finde ich dann immer das Schlimmste wenn Vorstände sich wegdrucken und sagen das ist ja agil Ne, oder noch besser.

00:48:19: Wir sind jetzt irgendwie so ein bisschen selbstorganisiert.

00:48:21: Das sollen die mal unter sich klären?

00:48:22: Ja das ist total fahrlässig!

00:48:24: Dann finde ich immer dann haben Führungskraft wirklich nicht ihren Job gemacht werden sie solche solche Orientierungen nicht geben und dann sagen ja dann kämpft euch halt auf dem Schulhof, rauft euch halt und guckt was bei rauskommt.

00:48:36: Das ist halt

00:48:37: total Quatsch.

00:48:39: Du hast ja dein Ohr am Gleis ne du bist ja in der stecklichen operativen Realität da auch drin.

00:48:45: Das überrascht mich immer wieder wie... Wie wenig sich deiner Mende doch verändert, klar geht es weiter irgendwie nur die Probleme bleiben irgendwie.

00:48:53: Also so der easy way out für die Führungskraftbeispielstelle sollen sie mal machen ja gut.

00:49:01: Früher autoritär vielleicht

00:49:02: gelöst wurde

00:49:04: wird's heute laissez-faire gelöst?

00:49:06: und das kann auch nicht, dass kann auch noch nicht der Punkt sein.

00:49:12: Laissez-Faire

00:49:13: ist dann also... Kommt darauf an, wie man es

00:49:15: macht.

00:49:18: Ja genau das kann ja auch okay sein.

00:49:21: wenn man zum Beispiel sagt wir haben uns gemeinsam auf eine bestimmte Art von Kriterienkatalog geeinigt entlang dessen wir das hier entscheiden wollen.

00:49:28: Ja

00:49:29: entscheidet das mal und wenn es dann nicht klappt dann eskalieren wir es halt so wie man's hat ganz klassischer macht, also Eskalationswege sind halt eine sinnvolle Sache.

00:49:37: Ja?

00:49:38: Dann eskalieren wir das in einer Arena und ein Gremium mit einem Meeting wo man ist dann versucht miteinander hinzubekommen.

00:49:44: Das so ist das eben mit Konflikten die jetzt stehen Und sie brauchen aber eben einen Forum indem man sie klug und sinnvoll besprechen kann.

00:49:53: Wenn's da nicht klappt, muss man's halt eines höher tragen.

00:49:55: Aber wenn man dann immer nur sagt Was wollt ihr denn jetzt damit?

00:49:58: Das könnt ihr doch alleine lösen!

00:50:00: Dann finde ich wirds halt fahrlässig.

00:50:01: Also ich find Laissefer entlang von klug gebaut regeln und gemeinsam Orientierung total fein, aber eben nicht so einen Weg ducken und sich diese unangenehmen Themen angucken.

00:50:12: Das ist halt irgendwie blöd.

00:50:14: Ist ja auch dieses Missverständnis was dann immer oft herrscht wenn man über solche... modernen Konzept wie Holocracy, sprich beispielsweise.

00:50:26: Ist ja sicherlich auch ein Begriff klar?

00:50:28: Ich habe im Dezember hatte ich im Grunde Paar zu Gast bei meinen Businessfrühstück in Berlin was ich einmal im Katal mache und die haben ihre Organisation komplett holokratisch in Anführungszeichen umorganisiert.

00:50:46: Die Gründerin sagt er war das schlimmste Jahr meines Lebens funktioniert und auch die haben sehr stark darauf hingewiesen, dass das keinesfalls so etwas wie Anna hier ist.

00:50:56: Sondern dass das Regelsystem ganz klar definiert werden musste und innerhalb dieses Regelsystems die Organisation dann im Prinzip ja anders funktioniert?

00:51:08: Ja also Holocracy sind insofern interessant als dass man halt sozusagen eine Strukturebene runter fährt.

00:51:15: Also es gibt ganz wenig Hierarchie, ja?

00:51:18: Es gibt sozusagen kaum Menschen die einander direkt weisungsbefugt sind.

00:51:24: Ja, es gibt keine

00:51:25: Patrol im klassischen Sinne mehr, ne?

00:51:26: Genau!

00:51:27: Aber das Interessante ist dass man dann immer denkt ach dann machen irgendwie alle so was sie wollen oder so... Das ist halt Quatsch weil man regelt zwar die Hierarchien runter aber man reglet die Regeln darüber wie man miteinander redet und wie man zur Entscheidung kommt extrem hoch.

00:51:42: Also bei Holocracy hat man ja fast Minuten genaue Regeln dazu, wenn man das nach reiner Lehre macht... Wer hat wann welchen Punkt zu machen?

00:51:51: Wer hat Wann welches Welchen Einwand zunennen?

00:51:54: und wie geht man dann mit diesen Einwänden ganz genau um Konsentverfahren usw.

00:51:59: Und was man halt ganz hart raus rechnet ist eigentlich sozusagen die ja also Manche Leute in holokratischen Organisationen verbissen so ein bisschen die Wärme kurioserweise, weil sie sagen ich fühle mich wie so eine Art Roboter in so einer Entscheidungsmatrix wo ich immer sozusagen nach so einer ganz klaren Regel mich jetzt äußern muss.

00:52:19: Aber das ist halt der Versuch Hierarchie abzubauen und Regen hochzuziehen und dadurch sozusagen dass das neue Vakuum an Orientierung was die fehlende Hierarchien eben bedeutet zu kompensieren und da muss man halt gucken

00:52:35: schon oben

00:52:36: Genau.

00:52:37: Es kommt nicht von oben, sondern es kommt von der, wenn man so will, hologratischen Verfassung an die man sich dann halt zu halten hat.

00:52:43: und ich glaube das kann natürlich trotzdem funktionieren.

00:52:47: Ich habe es jetzt noch nicht oft gelingen sehen in großen Organisationen um ehrlich zu sein aber...

00:52:52: Das war ein Start-up was sich sehr gut entwickelt hat und auch mit einem sehr ansprechenden Firmenwert veräußert werden konnte.

00:53:03: Dann sag ich mal, das

00:53:05: ist

00:53:05: ein messbarer Faktor.

00:53:07: Das ist der Erfolg.

00:53:10: Am Ende sagen die Zahlen ja immer... Also die Realität steht im Pionell und in dem Bilanz.

00:53:18: Total!

00:53:19: Und was sich da eben spannend fand also es gab keinen... Die sagten dann, der CEO das ist unser Mission Statement.

00:53:30: Also die Orientierung ist das Mission Statemont.

00:53:34: Sehr, sehr spannend.

00:53:36: Ich glaube allerdings auch... Du hast selber gesagt, du hast jetzt noch nicht so viele gesehen die da tatsächlich performt haben?

00:53:43: Ich glaube schon das ist schon eine absolute Höchstleistung und wir haben so ein Ding dann auch zum Performen.

00:53:48: Und es sind Mindset-Thema, sehr, sehr großes Loslastthema von der Führungsherarchie her und da ja unbändige Disziplinen, die dafür verantwortlich sind, sowas dann tatsächlich am Ende zu fliegen.

00:54:03: Ich finde Holocracy ist eines der spannendsten Themen, um eine der wichtigsten Denkübungen zu machen die man als Führungskraft machen kann.

00:54:10: Und zwar erstens für welches Problem ist das eigentlich eine Lösung?

00:54:15: Ja also für welchen Problem?

00:54:17: ganz genau ist Holocracy eine Lösung?

00:54:19: da haben manche nicht immer eine Antwort drauf weil sie halt einfach finden dass es klingt irgendwie so toll ja oder es fühlt sich irgendwie gut an und es kann ja sogar eine Lösung sein.

00:54:28: führt zum Beispiel Retention.

00:54:29: wir haben so selbst Denkende Autonome,

00:54:35: aber irgendwie

00:54:37: auch.

00:54:37: Agil fast schon so ein bisschen ideologisch.

00:54:40: Agile Leute die bei uns arbeiten, die rennen uns alle weg.

00:54:44: wenn wir das nicht einführen dann ist es darauf eine Lösung und manchmal ist es eben für gar nichts eine Lösung.

00:54:51: Dann wird es oft ein bisschen problematisch.

00:54:53: Das heißt also bevor ich sowas einführe würde ich mir immer genau überlegen für welches Problem ist das eigentlich eine Lösung?

00:54:58: Und das zweite was man bei Holocracy wunderschön machen kann.

00:55:03: Das zweite Denkthema, was sich auch jedem der irgendwie führt oder Organisation gestaltet empfehlen kann ist dann nochmal zu überlegen welches Folgeproblem handle ich mir mit dieser Lösung ein?

00:55:14: Weil jede Lösung hat einen Folgeproblem und schlauerweise suche ich mich nicht die beste Lösung aus weil sie wie gerade am einfachsten klingt oder am sexiesten oder was auch immer sondern die Lösungen mit den Folgeproblemen die ich am besten abfedern oder managen kann.

00:55:28: Biolochrisie ist es manchmal eben so dass man durch diese Erhöhung der Autonomie, dass man manche Konflikte dann stärker der Mikropolitik überlässt.

00:55:41: Also es gibt weniger Struktur, weniger, sagen wir mal Hierarchie die sozusagen eingreift oder in Eskalationsfällen moderieren kann.

00:55:50: Die ist im Zweifel einfach nicht da und das heißt es kann wenn es schlecht läuft dazu führen, dass es einfach mehr mikropolitische Konflikte gibt weil man eben vielmehr auf der operativen Ebene sozusagen im operativen Ringen quasi miteinander verhandeln muss.

00:56:05: Und das muss man einfach vorher klug verstanden haben und sich überlegen, wie man damit umgehen will, bevor man sowas einführt.

00:56:12: Aber das ist eben nur ein Beispiel für diese Denkfigur.

00:56:15: die würde ich aber wirklich gerne stark machen.

00:56:16: also immer einmal überlegen wofür ist dieser Lösung eigentlich ein Problem?

00:56:20: Was wollen wir eigentlich wirklich verlösen und welche Folgeprobleme handele ich mir ein weil dann kann man schon wieder anfangen zu tweeten Holocracy Ja, also wir machen zwar Holocracy aber wir gönnen uns noch diesen Eskalationsweg oder wir weichen das Modell auf und machen Kompromisse.

00:56:37: Da muss man dann eben genauer hinschauen.

00:56:41: Einerseits auch, auf der anderen Seite sehe ich es auch so.

00:56:43: Man darf nicht den Fehler machen dann aufgrund von bekannten Folgeproblemen die Lösung entweder zu lassen bzw sich zu verwässern.

00:56:52: Das ist ja auch ein beliebter Vorgang insbesondere in größeren Organisationen.

00:56:57: das man ja würden wir schon ganz gerne machen

00:57:01: aber...

00:57:01: Dann weiß ich, da sparen wir uns ja zu Tode oder dann kommt der Kunde nicht zurück.

00:57:06: Oder irgendwie gibt es... Also dass man mich in so eine Entschuldigungs-

00:57:13: und Speerhalberin rohzt,

00:57:15: die dann am Ende wiederum zu keiner Entscheidung

00:57:17: führt.

00:57:18: Dass man den Mut nicht verliert ne?

00:57:19: Genau.

00:57:20: Ich glaube, es ist ein bisschen wie Schachspielen...

00:57:21: ... die ich in meiner Erfahrung halt eben immer wieder gesehen habe.

00:57:24: Denn jeder hat mich nur Folgeprobleme, sondern auch Nachteile kann Equivalent sein auf jeden Fall nicht die Fehler machen, dass sie sagen naja also

00:57:35: Es ist ein bisschen wie beim Schach.

00:57:36: Man sollte jetzt nicht, weil man weiß... ...man könnte ja mit irgendeinem Schritt auch einen Risiko eingehen einfach aufhören zu spielen.

00:57:42: Das ist dann irgendwie auch schade.

00:57:43: Aber man sollte vielleicht schon überlegen wo setze ich meine Dame jetzt hin?

00:57:48: Und was handele ich mir dem Zweifel damit ein?

00:57:50: Fand ich ja vielleicht trotzdem machen, weil ich das Risiko gerne eingehe.

00:57:53: Bin

00:57:53: ich bereit ey!

00:57:54: Also wenn wir nutzen.

00:57:55: aus meiner derzeitigen Sicht kann auch zum Beispiel falsch sein aber es ist halt so als der mit der und der Wahrscheinlichkeit mögliche Nachteil oder Schaden- oder Folgeproblem, wie du es sagst.

00:58:08: Genau!

00:58:09: Ich würde ganz gerne nochmal ... wenn wir jetzt zum Schluss unseres Gesprächs kommen, noch mal gerne in die pragmatische Richtung gehen.

00:58:20: Jetzt war wunderbar, dass wir jetzt auch so führungstheoretisch gesprochen haben.

00:58:29: Mein Podcast Lessons to Go richtet sich ja insbesondere an KMU Geschäftsführer und Scale-Up Unternehmer, also die da entsprechende Impulse suchen.

00:58:43: Und da wäre ich auch ganz gerne mal so.

00:58:45: deine Sicht auf die Dinge was ist denn für Unternehmer?

00:58:50: Und für Geschäftsführer von KMU Was ist für die wichtig wenn sie ihre Unternehmen jetzt auf die nächste Stufe bringen wollen sei es im messbaren Umsatz oder auch kulturell, oder auch organisatorisch.

00:59:10: Wo siehst du da die Haupthebel?

00:59:12: Ja

00:59:13: also ich glaube ehrlicherweise wir haben jetzt ganz schön viel davon schon angesprochen.

00:59:17: Ich kann es vielleicht noch mal so ein bisschen wie in einem kleinen Toolkipp zusammenfassen was aus unserer Sicht zu sinnvoll ist.

00:59:23: Genau!

00:59:23: Also ich

00:59:24: glaube in so Kalender Weisheit sowieso... Diese christlichen Kalender, wo man dann immer so einen Sonnenuntergang sieht.

00:59:33: So ein Rezept, das Original vom Lars geht.

00:59:36: Ja also ich glaube eine Sache ist erst mal diagnostizieren bevor man interveniert.

00:59:41: Das habe ich schon vorhin kurz gesagt.

00:59:42: Also

00:59:43: nicht

00:59:44: zu früh in den Lösungsraum hüpfen sondern sich trauen etwas länger bei dem Problem zu bleiben.

00:59:50: Das ist natürlich extrem unattraktiv wenn man es geführt.

00:59:53: Ich telefoniere eh schon an drei Telefonen gleichzeitig und hab überhaupt keine Zeit und ich brauche jetzt schnell ne Lösung.

00:59:58: Meistens werden die Lösungen dadurch nicht besser, sondern ich bremse oft meine Klienten und Coaches oder die Führungskräfte, mit denen ich arbeite.

01:00:07: Und sage okay wir müssen es einmal besser und richtig und gut verstehen.

01:00:11: Nicht nur entlang der formalen Struktur, sondern auch entlang in der informalen Seite der Organisation.

01:00:17: was ist hier eigentlich Sache?

01:00:18: Was ist wirklich das Problem und was ist dann vielleicht eine gute Lösung?

01:00:21: Ja das ist das erste!

01:00:22: Das zweite ist eben immer diese drei Seiten der Organisation in den Blick zu nehmen, bei egal was man tut.

01:00:28: Ja und das habe ich hier gerade schon gesagt es ist die Formalstruktur alles was niedergeschrieben ist Organogrammeprozessantbücher KPI's Strategien Das ist alles sozusagen formal entschieden.

01:00:38: dass guckt man sich im Zweifel als Führungskraft immer als allererstes an und denkt dann man hat irgendwie verstanden nie vergessen.

01:00:44: das ist eben nur eine Seite des Monds ja die dunkle Seite des Munds wo die eigentliche Party Wo die wirkliche Arbeit passiert, wo die echten Probleme liegen aber auch die echte Lösung.

01:00:55: Also der Trumpip-Fahrt in der Organisation, der irgendwie Einkaufsprozesse schneller macht oder der Innovationen entstehen lässt, der ist so wichtig den nicht aus den Augen verlieren.

01:01:05: und dann gibt es noch die dritte Seite.

01:01:07: das ist die Schausseite, dass ist die Frage wie stellt man sich da?

01:01:10: Wie stellt man aber auch Prozesse dar?

01:01:11: Wen bindet man im Diskurs ein?

01:01:13: immer wenn ich was vorhab also nicht bei der formalen Seite hängen bleiben, sondern auch die informale Seite betrachten und immer überlegen was muss ich auf der Schau-Seite eigentlich beachten.

01:01:24: Dessen besten Gesicht muss man auch wahren.

01:01:27: ja also wo muss man auf ein bisschen vorsichtig vorgehen?

01:01:29: Wo muss man diskussiv das Klug einhängen?

01:01:32: Das ist vielleicht so der zweite große Kalendarspruch.

01:01:34: Muss mich überlegen... Was kann ich noch sagen?

01:01:37: Konflikte haben wir schon angesprochen!

01:01:38: Die muss man formalisieren, da muss ich in Arrien schaffen Genau, und die lokalen Rationalitäten eben in einen produktiven Austausch bringen.

01:01:51: Und ich finde vielleicht die letzte Sache ist nochmal genauer zu überlegen wo also gerade jetzt auch wo wir über KI viel reden?

01:02:04: Wo in der Organisation werden eigentlich schon sozusagen total interessante neue Dinge gemacht?

01:02:10: Ja das ist ja oft so dass Organisationen dazu neigen Die wollen dann irgendwie so innovativ sein gönnen die sich vielleicht so eine Innovationsabteilung oder so ein Inno-Hub in Berlin, meinetwegen noch fragwürdiger.

01:02:24: Wo dann so junge beherzte Menschen mit Tonschuhen irgendwie Probleme lösen... ...die

01:02:27: das Faktor erfüllen?

01:02:29: Ja, die irgendwie cool sind und die vielleicht auch für sozusagen Recruiting Strategie nicht schlecht ist oder so.

01:02:36: aber wozu ich immer aufrufe ist Leute guckt euch die Innovationen an und findet die Innovation schon längst bei euch in der Organisation passieren eben wieder auf der informalen Seite oft, da wo echte Probleme entstehen in Organisationen, entstehen meist auch schon echte Lösungen dafür.

01:02:53: Ja?

01:02:53: Genau!

01:02:54: Und versuch dafür irgendwie einen Weg zu finden das zu kanalisieren.

01:02:58: und wenn es zum Beispiel bei KI so ist dass man am Anfang erst mal hoffentlich halbwegs compliant manchmal vielleicht auch nur so halb compliant Leute irgendwie an irgendwelchen Zeug herum tüfteln ja bestenfalls nicht mit Kundendaten und bestenfalls sozusagen wissen, was man schützen sollte.

01:03:17: Aber wenn man das zum Beispiel erst mal so ein bisschen erlaubt und mal kurz abwartet mit der großen Weiterbildungswelle oder dem wie auch immer gearteten KI-Transformationsmodell, dass man jetzt in die Organisation schickt, sondern erstmal guckt, was haben unsere Leute eigentlich schon längst an krassen Sachen entwickelt?

01:03:34: Gelöst, gefunden, getan... Und die bringen wir die miteinander ins Lernen.

01:03:38: Das wäre auch noch so ein Tipp gerade, weil man gar nicht so viel Kohle hat um jetzt eine große Innovationsabteilung zu... zu gründen.

01:03:44: Es gibt unfassbar viele Innovationen, die dort sowieso selten stattfinden weil sie meistens gar nicht so gut ausgerichtet sind.

01:03:53: und daher das wäre noch ein Tipp oder Kalendarspruch finde die Innovationen die es längst gibt im Unterholz der Informalität.

01:04:02: Das haben wir aber eine schöne Route gebaut Lars?

01:04:07: Ja find ich gut!

01:04:09: Sehr, sehr schöner Abschluss.

01:04:10: Ich bedanke mich jetzt schon mal... ...sehr, sehr herzlich

01:04:13: an diesen

01:04:14: wirklich inspirierenden Austausch.

01:04:17: Da bin ja selber jemand der aus dem Change kommt.

01:04:22: Bands früh, Hammer Champion.

01:04:24: Schon viel gesehen!

01:04:26: Ja, du hast schon viel gesehen.

01:04:27: Ich habe schon ein paar Narben um Rücken wie man so sagt.

01:04:32: Konzern, Historie.

01:04:34: Bist du ja Executive Coach und mit einem riesen Erfahrungsschatz.

01:04:38: wenn jetzt einer unserer Zuhörerinnen mal Interesse hat auch an dem Austausch mit dir?

01:04:44: Wie erreicht man dich denn am besten lasst?

01:04:47: Also man filmt mich auf LinkedIn ich glaube das ist das einfachste und einfach dort schreiben... in diesem hellen schlund öfter unterwegs und guck was da so los ist.

01:04:59: Und das würde mich total freuen.

01:05:02: Ja

01:05:02: absolut, ich finde es übrigens auch immer total interessant einfach mit Leuten über diese Themen zu reden.

01:05:09: wir werfen dann auch beim miterplan nie irgendwie gleich die Parkuhr an Kohle, sondern wir finden es wirklich, wirklich interessant.

01:05:17: Man merkt es vielleicht auch an und steckt mir leidenschaftlich in den Themen.

01:05:21: Von daher wäre mal einfach sozusagen auch sparen will oder irgendwie mal sagen hätte das mit der Informatik ist doch toller Unsinn.

01:05:26: oder was hast du denn erzählt?

01:05:29: Super gerne!

01:05:30: Also wir sind da immer sehr happy über einen guten Austausch über die Ideen, über die Perspektiven Und wir sind immer glücklich wenn man auch zur logischen Perspektive ein bisschen Raum verschafft.

01:05:42: Hipper ist ja sozusagen immer eher so die Leute und psychologisch ein bisschen zu denken, zu gucken oder natürlich auf die Zahl.

01:05:48: Aber auf die Organisation als soziales System gemeinsam zu schauen macht auf jeden Fall auch Spaß.

01:05:52: Wer darauf verbockert der kann sich einfach melden.

01:05:54: also wirklich ärztgebundliche

01:05:55: Ansatz bei mir freut mich sehr.

01:05:57: Also liebe Zuhörerinnen, liebe Zuchörer!

01:05:59: Der Lars Gede ist auf LinkedIn auf jeden fall erreichbar

01:06:03: genau Und

01:06:03: die Uhr tickt auch nicht ab dem ersten

01:06:06: Ja, genau.

01:06:07: Dem Handschlag und dem Rufkanzlerslag und vor dem Hintergrund.

01:06:12: nochmals ganz herzlichen Dank auf jeden Fall für deine Zeitlas, für die inspirierenden Einblicke für das gute Gespräch habe ich sehr gefreut.

01:06:20: Gerne!

01:06:21: Vielen vielen Dank.