Warum viele Scale-ups an ihrer eigenen Komplexität scheitern - #198
Shownotes
Im B2B-Vertrieb gibt es Gespräche, die sich klar und erfolgreich anfühlen. Der richtige Ansprechpartner sitzt im Raum, das Interesse ist echt und die Zustimmung wirkt eindeutig. Genau an diesem Punkt entsteht jedoch häufig eine zentrale Fehlinterpretation im Vertriebsprozess: Viele glauben, der Abschluss sei bereits sehr nah. Tatsächlich beginnt hier oft erst die Phase, in der sich zeigt, ob aus Zustimmung auch eine belastbare Entscheidung werden kann.
In dieser Folge von Lessons to Grow spricht Armin Rau darüber, warum viele B2B-Abschlüsse gerade nach einem positiven Gespräch unter Druck geraten. Sobald der Kunde sagt, dass er „das nur noch intern abstimmen“ müsse, verändert sich die Situation. Der Verkäufer ist ab diesem Moment nicht mehr im Raum, hört die Einwände anderer Beteiligter nicht und kann die interne Bewertung des Angebots nur noch indirekt beeinflussen. Was vorher nach Zustimmung aussah, wird jetzt zur Frage, wie gut der Ansprechpartner das Angebot intern weiterführen kann.
Die Episode zeigt, warum genau in dieser Phase vertriebliche Führung entscheidend wird. Ein gutes Gespräch ist wichtig, beantwortet aber noch nicht, wie die Entscheidung im Unternehmen des Kunden tatsächlich entsteht. Wer danach nur Unterlagen verschickt, Statusmails schreibt oder offene Follow-ups setzt, führt den weiteren Entscheidungsprozess nur begrenzt mit. Erfolgreicher B2B-Vertrieb bedeutet hier, den Entscheidungsprozess aktiv zu strukturieren: ein klares Ja im Gespräch einzuordnen, den Champion mit einer verständlichen internen Argumentationslinie auszustatten und den nächsten Termin so zu setzen, dass Verbindlichkeit und Fortschritt entstehen.
Ein weiterer Schwerpunkt dieser Folge ist das Buying Center. Armin erklärt, warum mehrere interne Beteiligte dafür sorgen, dass eine Zustimmung im Gespräch noch keine gesicherte Entscheidung ist. Gatekeeper, Beeinflusser, Decider und andere Rollen verändern die Dynamik des Deals, sobald die interne Abstimmung beginnt. Im B2B entsteht die Entscheidung häufig im Zusammenspiel mehrerer Beteiligter. Deshalb wird es wichtig, den internen Entscheidungsweg des Kunden mitzudenken und aktiv mitzuführen.
Diese Episode ist besonders relevant für Unternehmer, Geschäftsführer, KMU und Scale-ups im B2B, die bessere Abschlussraten erzielen und weniger Deals in der internen Abstimmung verlieren wollen. Es geht um interne Abstimmung beim Kunden, B2B-Abschluss, Buying Center und die Frage, wie gute Unternehmensführung Vertriebsprozesse auch nach dem Gespräch aktiv steuert.
Du erfährst in dieser Folge unter anderem:
warum die kritische Phase vieler B2B-Abschlüsse häufig erst nach dem Gespräch beginnt weshalb ein Ja des Entscheiders noch keine gesicherte Entscheidung bedeutet wie interne Abstimmung und Buying Center den Deal beeinflussen warum ein Champion klare Argumentationslinien für die interne Weitergabe braucht wie Du den nächsten Schritt so setzt, dass aus Zustimmung eine belastbare Entscheidung entstehen kann
Wenn Du in Deinem Unternehmen immer wieder gute Gespräche führst, danach aber zu wenig Verbindlichkeit und Fortschritt erlebst, dann lohnt sich diese Folge besonders.
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Transkript anzeigen
00:00:00: Irgendwann beginnt jedes Unternehmen schwer zu werden.
00:00:03: Entscheidungen dauern länger, Abstimmungen nehmen zu.
00:00:06: Kalender fühlen sich mit Meetings aus denen trotzdem erstaunlich wenig hervorgeht und plötzlich entsteht ein Gefühl das viele Scale-Ups irgendwann kennen.
00:00:16: Alle arbeiten aber das Unternehmen kommt trotzdem langsamer voran.
00:00:20: Genau dort beginnen viele Organisationen zu scheitern.
00:00:24: Willkommen bei Lessons to Grow.
00:00:25: ich bin Armin El Rau Und direkt nach dem Eindruck geht es zu diesem Thema weiter.
00:00:37: Scale-Up sehen von außen oft beeindruckend aus, neue Kunden steigende Umsätze, Investoreninteresse größere Teams, neue Märkte.
00:00:47: Das Unternehmen wächst sichtbar und genau deshalb entsteht leicht der Eindruck dass sich alles in die richtige Richtung bewegt.
00:00:54: Intern beginnt häufig schon deutlich früher ein anderer Prozess Denn Wachstum verändert nicht nur ein Geschäft, Wachsum verändert irgendwann die Organisation selbst.
00:01:06: Und genau dort entsteht einen Übergang den viele Unternehmen unterschätzen.
00:01:12: Anfangs funktioniert Wachstem häufig erstaunlich einfach.
00:01:17: Entscheidungen werden schnell getroffen, Probleme pragmatisch gelöst und vieles läuft über direkte Kommunikation.
00:01:25: Jeder kennt jeden, Zuständigkeiten sind zwar nicht immer sauber definiert Aber die Organisation bewegt sich und das mit hoher Geschwindigkeit.
00:01:37: Improvisation funktioniert, weil die Wege kurz sind und die Komplexität noch beherrschbar bleibt.
00:01:44: Das trägt viele Unternehmen erstaunlich weit bis es irgendwann nicht mehr so rund läuft Denn ganz leise passiert Folgendes Zunächst dauern Entscheidungen einfach etwas länger mehr Menschen müssen eingebunden werden, Führungskräfte verbringen plötzlich einen Großteil ihrer Tageszeit in Abstimmungshunden.
00:02:10: Aus kurzen Gesprächen werden Meetings aus Meetingswerden-Meetingserien und trotzdem bleibt nach vielen Diskussionen oft erstaunlich unklar wer eigentlich entschieden hat – und manchmal auch ob überhaupt entschieden wurde!
00:02:27: Die Organisation beginnt schwer zu werden.
00:02:30: Genau dort entsteht das eigentliche Problem vieler Scale-Ups.
00:02:33: Interessant ist dabei, dass man diese Entwicklung anfangs nicht so richtig mitbekommt.
00:02:39: Rackstum kaschiert eben vieles – neue Kunden erzeugen Dynamik, neue Projekte vermitteln Fortschritt und steigende Umsätze beruhigen Investoren wie das Management gleichermaßen.
00:02:55: Intern nehmen die Reibungsverluste allerdings zu.
00:02:58: Ich habe solche Situationen mehrfach erlebt mit Scale-Ups, wenn ich mit denen gearbeitet habe.
00:03:03: In großen internationalen Organisationen auch übrigens und auch bei Mittelstelltern.
00:03:11: das Muster endet sich erstaunlich stark.
00:03:14: je größer die Organisation wird desto mehr Schnittstellen entstehen.
00:03:19: neue Führungskrifte kommen hinzu zusätzliche Ebenen werden eingezogen manchmal sogar Schnittstellen verantwortlichen.
00:03:26: es ist an und für sich dann die allergrößte Ironie des Ganzen und oft verteilen sich Verantwortlichkeiten auch über mehrere Bereiche.
00:03:35: Und plötzlich beginnt dann was, was viele Unternehmen zunächst mal für Professionalisierung halten denn sie organisieren sich ja schon in Wirklichkeit steigt aber oft vor allem die organisatorische Komplexität.
00:03:49: das zeigt sich erstaunlich konkret wenn zum Beispiel Entscheidungen mehrere Abstimmungs schleifen brauchen.
00:03:58: Führungskrifte sprechen permanent dann miteinander und haben trotzdem zunehmend unterschiedliche Bilder davon, was eigentlich Priorität hat.
00:04:06: Teams optimieren ihre eigenen Ziele während das Unternehmen als Ganzes langsamer wird – und irgendwann verbringt die Organisation mehr Energie mit interner Koordination als mit dem eigentlichen Markt.
00:04:20: Genau dort wird Wachstum gefährlich.
00:04:22: Ich musste daran denken, als ich vor einiger Zeit mit einem Unternehmen gearbeitet habe, dass sich in einer schwierigen wirtschaftlichen Situation befand.
00:04:31: Die Hoffnung war damals den Turnaround über Wachs zum zu erreichen – neue Märkte, neue Aktivitäten und neue Initiativen.
00:04:40: Auf den ersten Blick wirkte das durchaus plausibel.
00:04:44: Insbesondere Innovation sollte hier ein Haupttreiber des Wachsstums sein!
00:04:49: Aber am Markt lag es erst mal nicht.
00:04:52: Das Problem ist eher die Organisation selbst, über Jahre hatten sich Strukturen aufgebaut, die irgendwann niemand mehr wirklich hinterfragt hatte und dann wurden auch noch komplexe Modelle eingeführt wie Matritzen und große Abstimmungsrunden von den Stadt.
00:05:11: Es gab teilweise unklare Verantwortlichkeiten, operative Themen mit fünf Beteiligten entscheidern.
00:05:20: Das Unternehmen arbeitete permanent wie die Verrückten und kam trotzdem nicht richtig voran, es ist einfach auch in solchen Situationen sehr davon abzuraten sich über Wachstum sanieren zu können.
00:05:45: ja das ist ungefähr so als wenn es für jemand der dringend operiert werden muss dazu rätste sport zu machen.
00:05:52: Und besonders interessant war da auch noch was anderes.
00:05:55: Es mangelte überhaupt nicht an Mitmotivationen, die Menschen arbeiteten dort enorm viel Teilweise fürs Späten in den Nacht.
00:06:03: das Problem lag woanders Die Organisation hatte ihre Fähigkeit verloren Komplexität sauber zu verarbeiten.
00:06:11: und genau dort verändert sich Führung fundamental Denn ab einer bestimmten Größenordnung reicht Geschwindigkeit allein nicht mehr aus.
00:06:18: Improvisation verliert ihre Wirkung, direkte Kommunikation funktioniert nicht mehr automatisch und informelle Steuerung beginnt an ihrer Grenzen zu stoßen.
00:06:29: Plötzlich werden andere Fähigkeiten entscheidend Priorisierung Delegation Klarheit Entscheidungsfähigkeit und vor allem die Fähigkeit Komplexität aktiv zu reduzieren.
00:06:41: Das klingt zunächst banal, ist operativ allerdings enorm anspruchsvoll.
00:06:46: Denn Organisationen reagieren auf steigende Komplexität häufig reflexartig mit noch mehr Komplexkeit.
00:06:53: Neue Prozesse entstehen dann zusätzliche Abstimmungsformate werden eingeführt, externe Berater werden oft auch noch hinzugezogen, dann wachsen die Reportingstrukturen neue Rollen kommen hinzu und irgendwann entsteht eine Organisation die permanent beschäftigt wirkt und gleichzeitig immer schwerfälliger wird.
00:07:13: Viele verwechseln genau das mit Professionalität – große Managementrunden wirken wichtig, umfangreiche Reports vermitteln Kontrolle, komplexe Organisationsstrukturen sehen modern aus.
00:07:24: Operativ entstehen dadurch allerdings häufig enorme Reibungsverluste.
00:07:29: Entscheidungen werden dann langsamer, Verantwortung verschwimmt.
00:07:32: Konflikte bleiben ungelöst weil zu viele Beteiligte eingebunden sind und niemand mehr wirklich das letzte Wort hat.
00:07:39: Besonders sichtbar wird es oft bei den Gründern selbst.
00:07:43: Anfangs entsteht Geschwindigkeit häufig dadurch dass wenige Personen extrem präsent sind.
00:07:50: Entscheidungen werde direkt getroffen Probleme sofort gelöst lebt stark von der Energie seiner gründer oder zentralen Führungskräfte.
00:08:00: Mit zunehmender Größe wird genau dieses Modell irgendwann zum Engpass – nicht weil die Gründer etwas falsch machen würden, die sind ja nach wie vor mit Leib und Seele dabei, sondern weil keine einzelne Person dauerhaft die gesamte Komplexität einer wachsenden Organisation zentrall verarbeiten kann!
00:08:19: Dann wird mit noch mehr operativer Präsenz oft reagiert, obwohl man sich ja eigentlich mehr vom operativen lösen sollte dann auch als Gründer.
00:08:29: Kommen noch mehr Meetings dazu, mehr Eingriffe und mehr Kontrolle.
00:08:33: Das soll stabilisierend sein.
00:08:35: das entsteht allerdings oft des Gegenteils was eigentlich erreicht werden sollen.
00:08:40: Die Organisation wird abhängiger statt leistungsfähiger Entscheidungen stauen sich weiter auf Führungskräfte verlieren Handlungsspielraum Teams warten zunehmend auf Orientierung von oben und irgendwann entsteht ein Zustand, den viele Scaleups kennen.
00:08:55: Alle arbeiten aber das Unternehmen bewegt sich trotzdem langsamer.
00:09:00: Besonders kritisch wird es beim Recruiting.
00:09:02: Wachstumsunternehmen müssen schnell einstellen neue Teams aufbauen und zusätzliche Führungsebenen ergänzen.
00:09:09: dadurch treffen plötzlich unterschiedliche Organisationslogiken aufeinander.
00:09:13: Frühe Mitarbeiter arbeiten oft noch stark pragmatisch und improvisierend.
00:09:17: Neue Führungskräfte vielleicht auch mit mehr Erfahrung bringen strukturiertere, teilweise aber deutlich komplexere Management-Ansätze mit insbesondere wenn sie aus etablierten Unternehmen kommen – und Scalep ist ja weit davon entfernt etabliert zu sein!
00:09:33: Die einen empfinden dann die Organisationen als chaotisch, die anderen als zunehmend bürokratisch?
00:09:38: Wo ist der Mittelweg?
00:09:40: Wo is der gesunde
00:09:41: Kompromiss?!
00:09:42: Dort steigen die internen Ereibungsverluste nämlich weiter an.
00:09:47: Und da wäre es interessant, dass viele Scale-Ups genau in diesem Punkt versuchen ihre Probleme über zusätzliche Prozesse jetzt nochmal zu lösen.
00:09:57: Die eigentliche Lösung ist aber Vereinfachung nicht zusätzlicher Komplexität und Prozese.
00:10:04: Wie hat man ein schlauer Mann gesagt?
00:10:05: Perfektion entsteht dann wenn du nichts mehr weglassen kannst!
00:10:09: Das heißt also, du musst es einfach machen mit klaren Verantwortlichkeiten kürzeren Entscheidungswegen.
00:10:15: Weniger Abstimmung mehr Orientierung anstatt Kontrolle.
00:10:19: Die besten Führungskrifte die ich erlebt habe haben unter Druck häufig genau das getan.
00:10:25: Sie haben reduziert nicht aus Prinzip sondern weil sie verstanden haben dass Organisationen ab einer bestimmten Größe aktiv vereinfacht werden müssen um handlungsfähig zu bleiben.
00:10:36: Denn wachstum stabilisiert keine Organisation, jede Organisation wird durch insbesondere starkes Wachstum ein Stück weit instabil und dann wird lediglich das verstärkt was bereits vorhanden ist.
00:10:53: Gute Strukturen werden allerdings stärker.
00:10:55: gute Strukture werden stärker schlechte werden auch stärker.
00:11:00: also wenn die struktur gut ist wird es stärker im wachstums schlechter.
00:11:05: Und genau deshalb scheitern viele Scale-Ups am Markt.
00:11:08: Sie scheittern daran, dass ihre Organisation irgendwann komplexer wird als die Fähigkeit sie zu führen.
00:11:16: und das Geschäft ist ja nicht komplexe.
00:11:19: also es ist das wird auch nicht komplexer sondern die Organisation.
00:11:24: Und genau dort entscheidet sich ob aus Wachstum ein stabiles Unternehmen entsteht oder nur eine größere Version des ursprünglichen Chaos.
00:11:34: In solchen Situationen werde ich als Growth Catalyst und Executive Advisor regelmäßig von Geschäftsführern, Managern.
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