Scale-ups führen. Wie Unternehmen trotz Hyperwachstum stabil bleiben - #199

00:00:00: mehr Mitarbeiter, mehr Umsatz und irgendwann entsteht ein Problem das viele Unternehmen zu spät erkennen.

00:00:06: Die Organisation wird komplizierter aber nicht besser?

00:00:12: Und darum geht es heute in Lessons to Grow!

00:00:14: Willkommen hier.

00:00:15: ich bin Armin Ergrau internationaler Manager und Unternehmer und zu diesem Thema Komplexität der Organisation bei Wachstum erfährst du mir direkt nach dem Winter.

00:00:33: Vor einigen Jahren hielt ich am Strasek Center for Entrepreneurship der Hochschule München einen Vortrag über Wachstumsphasen von Unternehmen.

00:00:46: Besonders spannend waren damals die letzten beiden Phasen, genau dort entsteht häufig der kritischste Übergang eines Scale-Ups also nach der Startupphase an und für sich denn Wachstrom verändert irgendwann die Logik eines Unternehmens.

00:01:02: Am Anfang funktioniert vieles über Geschwindigkeit, Nähe und Improvisation.

00:01:07: Ich sprach darüber hier im Podcast.

00:01:10: Entscheidungen werden dann schnell getroffen, jeder kennt jeden und Probleme werden pragmatisch gelöst.

00:01:15: Die Orbalisation ist leicht beweglich und direkt – das funktioniert erstaunlich lange!

00:01:23: Bis die Komplexität schneller wächst als die Orbalization selbst.

00:01:27: Und genau dort geraten viele Scaleups in Schwierigkeiten….

00:01:30: Interessant ist dabei, dass diese Probleme oft gar nicht einschlagen wie der Blitz.

00:01:37: Von außen wirkt das Unternehmen weiterhin erfolgreich.

00:01:40: Der Umsatz wächst neue Kunden kommen hinzu auch Investoren zeigen Interesse Mitarbeiterzahl steigt und das ist schön nach außen aber intern entsteht oft etwas vollkommen anderes.

00:01:54: die Organisation wird langsamer Entscheidungen dauern länger Verantwortlichkeiten verschwimmen, Abstimmungen nehmen zu.

00:02:02: Das Unternehmen arbeitet mehr kommt aber trotzdem schlechter voran.

00:02:07: Eine sehr interessante Fallstudie dazu erschien im Case Center unter dem Titel Escaping the Scaling Trap – How TLGG Managed Growth from Start Up to Scale-Up.

00:02:21: Entwickelt u.a.

00:02:22: von Professor Hendrik Hüttermann gemeinsam mit Kollegen aus der Schweiz und den Niederlanden.

00:02:27: Der Fall beschreibt die Entwicklung von TLL-TLGG Consulting in Berlin.

00:02:32: Das Unternehmen wuchs in kürzer Zeit von einem kleinen Spinoff zu einem schnell skalierenden Beratungsunternehmen.

00:02:39: Umsatz und Teamgröße entwickelten sich stark, gleichzeitig entstand jedoch ein Problem das viele Scaleups kennen – Die ursprüngliche Organisation war für diese Größenordnung nicht mehr ausgelegt.

00:02:54: Mit ungefähr twenty-fünf Mitarbeitern liefen immer noch zentrale Entscheidungen über die Gründer.

00:03:01: Eulen waren unklar, Zuständigkeiten verschwammen und die Organisation funktionierte zunehmend über Improvisationen.

00:03:09: TLGG reagierte darauf mit einem neuen Organisationsmodell – ein sogenanntes Dual Leadership System wurde eingeführt.

00:03:18: People Leads sollten sich um Mitarbeiter und Kultur kümmern Business Leads, Projekte und wirtschaftliche Themen.

00:03:27: Die Idee dahinter war modern und nachvollziehbar.

00:03:30: auf den ersten Blick hört sich das richtig kreativ und cool an – die Realität entwickelte sich allerdings schwieriger.

00:03:38: Die Abstimmungen wurden komplexer, Verantwortlichkeiten weniger klar und die Organisation verlor Geschwindigkeit.

00:03:47: Mitarbeiter waren zunehmend unzufrieden, das Wachstum stagnierte.

00:03:53: Das Interessante daran ist weniger, das konkrete neue Modell.

00:03:57: Interessant ist das Muster dahinter.

00:03:59: Viele Scale-Ups reagieren auf steigende Komplexität mit noch mehr Komplexkeit – neue Rollen, neue Abstimmungsschleifen, neue Matrixstrukturen.

00:04:11: Die sind insbesondere gefährlich wenn sie bei zu kleinen Unternehmen angewendet werden.

00:04:16: Immer mehr Meetings immer mehr Prozesse immer mehr Koordination und irgendwann verbringt die Organisation mehr Zeit mit sich selbst als mit dem eigentlichen Geschäft.

00:04:28: Genau das habe ich selbst mehrfach erlegt, unter anderem in einem mittelständischen Unternehmen, dass sich in einer schwierigen wirtschaftlichen Situation befand.

00:04:37: Da war damals die Hoffnung ein Turnaround durch Wachstum zu erzwingen – mit neuen Märkten, neuen Kunden, neuen Aktivitäten, neuen Angeboten.

00:04:45: Klang auf dem Papier plausible, operativ funktionierte die Organisation allerdings nicht sauber!

00:04:51: Es gab unübersichtliche Matrixstrukturen, unklarer Verantwortlichkeiten und große Abstimmungsrunden aus denen kaum Entscheidungen hervorgehen.

00:05:00: Die eigentliche Wertschöpfung wurde zunehmend von interner Komplexität verdrängt Und genau dort liegt ein fundamentarer Denkfehler vieler Unternehmen.

00:05:08: Wachstum heilt keine organisatorischen Probleme Im Gegenteil – wachstums verstärkt sie.

00:05:14: Wenn Entscheidungen bereits mit fünfzig Mitarbeiter langsam werden lösen sie sich mit hundertfünfzig Mitarbeitern nicht plötzlich schneller.

00:05:22: Wenn Verantwortlichkeiten unklar sind, wird die Situation mit jeder zusätzlichen Führungsebene schwieriger und wenn die Organisation ihre Energie hauptsächlich für interne Abstimmung verwendet entsteht irgendwann operative Erschöpfung.

00:05:38: Das sieht man in vielen Scaleups sehr deutlich.

00:05:41: Anfang entsteht Geschwindigkeit häufig durch Pragmatismus.

00:05:44: Jeder hilft überall mit Entscheidungen werden spontan getroffen und das Unternehmen lebt stark von der Energie der Gründer.

00:05:52: Mit zunehmender Größe reicht das irgendwann nicht mehr aus, dann braucht man Klarheit – und vor allem Einfachheit!

00:06:00: Genau das wird massiv unterstützt.

00:06:02: Viele Unternehmen verwechseln Professionalität mit organisatorischer Komplexität, große Managementrunden, komplizierte Reportingstrukturen, mehrere Verantwortliche pro Thema oder künstlich harmonisierte Matrixmodelle wirken zunächst professionell.

00:06:20: in der Realität entstehen dadurch häufig Reibungsverluste.

00:06:26: Entscheidungen ziehen sich Konflikte bleiben ungelöst, Verantwortung wird verteilt statt übernommen und plötzlich weiß niemand mehr wer genau eigentlich entscheidet.

00:06:37: Die TLGG-Faltstudie beschreibt genau diesen Punkt sehr offen.

00:06:41: unterschiedliche Führungslogiken innerhalb des Unternehmens selbst begannen gegeneinander zu arbeiten.

00:06:47: die gemeinsame Orientierung ging zunehmend verloren.

00:06:51: das passiert häufiger als viele glauben vor allen Dingen in Scale-Ups, die schnell wachsen und gleichzeitig versuchen ihre ursprüngliche Kultur zu bewahren.

00:07:03: Denn genau dort entsteht ein Widerspruch – die informelle Startup-Logik funktioniert aber einer bestimmten Größenordnung nicht mehr zuverlässig!

00:07:11: Gleichzeitig wollen viele Unternehmen keine klareren Führungsstrukturen einführen weil sie Angst für Bürokratie oder Hierarchie haben.

00:07:20: Das Ergebnis ist häufig das schlechteste aus beiden Welten.

00:07:25: Zu groß für Improvisation, zu unklar für professionelle Führung.

00:07:30: und genau dort beginnt die eigentliche Gefahr denn die Organisationen verlieren ja nicht von einem Tag auf den anderen ihre Leistungsfähigkeit.

00:07:38: sie verlieren erstmal Geschwindigkeit dann Klarheit dann Verantwortung und irgendwann auch Vertrauen.

00:07:44: besonders kritisch Kritisch wird das beim Recruiting.

00:07:47: Scaleups stehen fast immer unter Einstellungsdruck, neue Kunden müssen betreut, Projekte umgesetzt und Teams aufgebaut werden.

00:07:55: Dadurch entstehen häufig viel Besetzung.

00:07:57: Viel Besetzung potenzieren organisatorische Probleme enorm.

00:08:02: Neue Führungskräfte und Mitarbeiter bringen unterschiedliche Arbeitsweisen mit, unterschiedlich Verhaltensweisen bestehende Teams verlieren Orientierung und die Abstimmungskosten steigen dann weiter.

00:08:14: Plötzlich entstehen Lager innerhalb der Organisation, auch das habe ich selbst als Geschäftsführer leider schon miterleben müssen – alte Mitarbeiter gegen neue Mitarbeiter, Gründer gegen Management!

00:08:25: Kultur gegen Struktur, neue Mitarbeiter gegen etablierte Führung, Geschwindigkeit gegen Stabilität.

00:08:33: Viele Unternehmen reagieren darauf reflexartig mit noch mehr Abstimmung, mehr Meetings, mehr Reporting und mehr Koordinationen.

00:08:40: Und da liegt die eigentliche Lösung häufig in der Vereinfachung.

00:08:45: Klare Verantwortlichkeiten, klare Prioritäten, kläre Entscheidungen – aber hier muss ich ein ganz klares Aber einschieben!

00:08:54: Vereinfachung oder eine Vereinfachungen, die nicht auf das Modell passt.

00:09:00: oder auf die Komplexität passt.

00:09:02: Das geht auch nicht, ich kann auch Komplexkeit in einem Business... das trifft jetzt insbesondere im Corporate Bereich zu!

00:09:09: Nicht mit einfach vereinfachten Strukturen begegnen.

00:09:16: Ich hatte vor vielen Jahren die Situation dass wir in einer Matrix organisiert waren und in so einer großen Organisation war es tatsächlich für meine Begriffe damals das passende Modell, wenn es auch ein sehr schwer zu liebendes Modell ist.

00:09:31: Das wurde dann umgekehrt in dem man nur noch ein eindimensionales Organisationsmodell einführte.

00:09:40: damals war der Slogan alle macht den Countries oder alle machen den Units.

00:09:43: ich weiß es nicht mehr ganz genau Katastrophal, ja dann macht jeder nur noch was er will und man kann überhaupt keine Synergien mehr heben.

00:09:50: Also auch das geht nicht!

00:09:51: Also auch nicht vereinfachte Thematiken, einvereinfachte Modelle einziehen für eine bestehende Komplexität.

00:09:59: also es ist auf jeden Fall eine Herausforderung und du musst hier neben einer guten Entscheidung vor allen Dingen die Bereitschaft haben zu akzeptieren, dass Organisation ab einer bestimmten Größenordnung aktiv geführt werden muss.

00:10:15: Das kann man hier einfach so nebenbei machen.

00:10:17: Das klingt jetzt wieder banal.

00:10:19: das verändert aber alles dieses Übernahme von Verantwortung.

00:10:22: denn genau dort beginnt der Unterschied zwischen einem schnell wachsen Unternehmen was einfach nur wächst und eine dauerhaft leistungsfähigen Organisation.

00:10:32: ein gutes Beispiel hierfür ist auch Erste no frills airline.

00:10:37: die his people express wurde in achtziger jahren gegründet.

00:10:41: Diese klassischen know frills point-to-point Airlines, die sehr stark durch fantastische preise und super service punkteten Sting ist abgegangen wie eine rakete gewachsen gewachsen und gewachsen aber Organisationen nicht mitgewachsen und schließlich implodiert.

00:11:04: Das kann man sehr, sehr schön mit System Dynamics zum Beispiel analysieren und sieht dann eigentlich schon vorher wenn man sowas genau macht worauf sie hinausläuft.

00:11:12: Und kann hier entsprechend auch Maßnahmen treffen.

00:11:16: Viele Scalabs unterschätzen allerdings diesen Übergang komplett wie damals auch People Express.

00:11:21: Sie glauben Wachstum sei primär eine Vertriebs- oder Marktfrage?

00:11:26: Ist es aber nicht nur?

00:11:28: In Wirklichkeit wird Wachsum auf einer bestimmten Größe zur Organisationsfrage Also Resilient Organization, die Phase II oder das Module II der Strategic Growth Formula kommt hier zum Tragen.

00:11:41: Und das ist eigentlich der Wendepunkt – nicht mehr der Markt entscheidet primär über die Geschwindigkeit des Unternehmens sondern die Fähigkeit der Organisation Komplexität sauber zu verarbeiten und es wird hier nicht nur über die geschwindigkeit sondern über die Überlebensfähigkeit des Unternehmen entschieden.

00:12:00: Deswegen scheitern eben viele Scale-Ups.

00:12:03: Sie scheittern daran, dass ihre interne Struktur die eigene Dynamik irgendwann nicht mehr aushält – die Implusion von der ich eben gesprochen habe!

00:12:13: Die interessantesten Unternehmen, die ich erlebt habe, verstanden irgendwann einen entscheidenden Punkt.

00:12:18: Einfachheit ist kein Rückschritt.

00:12:20: Einfachheit ist Führungsqualität.

00:12:22: Sofern – wie ich eben gerade erwähnt hab – die Einfachkeit auch wirklich passt.

00:12:26: Denn je komplexer ein Unternehmen wird, desto wichtiger werden Klarheit, Verantwortlichkeit und Entscheidungsfähigkeit.

00:12:32: Sonst passiert genau das was man in vielen Scale-Ups beobachten kann.

00:12:35: Das Unternehmen wächst formal weiter.

00:12:38: Zahlen gehen nach oben.

00:12:40: Intern beginnt es jedoch sich selbst zu blockieren im schlimmsten Falle und nicht zu selten zu implodieren.

00:12:48: Und da genau entscheidet sich, ob ein Scale-Up eben stabil wird wie ich gerade sagte oder eine größere Version des ursprünglichen Chaos was dann letztendlich zur Implosion führen kann oder in der Regel aufführt.

00:13:01: Wachstum wird gefährlich wenn die Organisation komplizierter wird als das Geschäft selbst.

00:13:07: In solchen Situationen werde ich als Growth Catalyst und exekutiveweise regelmäßig von Geschäftsführern, Managern und Unternehmern hinzugezugen.

00:13:17: Und du erreichst mich direkt unter info at lessons to grow.de.

00:13:22: Vielen Dank fürs Zuhören!

00:13:24: It's all about growth.