Buen liderazgo: lo que he aprendido en 30 años - #200

00:00:00: Bienvenidos Lessons to Grow, el podcast dedicado al buen management en tiempos de cambio.

00:00:09: Me llamo Armin L. Rao.

00:00:11: soy directivo internacional y empresario.

00:00:14: hoy es un día especial.

00:00:16: Estás escuchando el episodio número doscientos de Lessons to Grow.

00:00:22: Y para esta ocasión quiero hablar de los buenos jefes y de los malos jefés, de lo que he vivido a lo largo de mi carrera... De lo que ha aprendido.

00:00:35: Y quizá también de lo tú puedas sacarte todo ello.

00:00:42: Pero antes vamos con la pequeña introducción.

00:00:52: Los buenos jefes y los malos jefés, ese es el título de este episodio.

00:00:57: Todo del mundo conoce aquello de policía buena o policía malo.

00:01:02: muchos también conocen Rich Dad Pork Dead Y yo diría con toda modestía Binder got the t-shirt.

00:01:10: Yo mismo he formado parte de alta dirección.

00:01:13: He trabajado muy de cerca Con algunas de las llamadas estrellas del mundo corporativo en Alemania, Reino Unido, Francia, Suiza, España y en entornos internacionales muy diversos dentro y fuera de empresas y organizaciones.

00:01:32: Y he visto mucho a lo largo de los años.

00:01:34: con motivo de este episodio número doscientos quiero abrir un poco el telón y compartir algunas de esas experiencias.

00:01:46: hablaremos de patrones recurrentes, de buenos jefes y de malos jefés.

00:01:52: De personalidades, de mentores o clientes e inversores.

00:01:57: Y en un sentido más amplio de todas estas situaciones en las que dependemos de otras personas a veces forma real porque simplemente lo sentimos así.

00:02:11: pero antes de nada gracias por vuestra confianza Gracias por vuestra fidelidad.

00:02:20: Nos acercamos a las diez mil reproducciones en Lessons to Grow y contamos ya con cerca de quinientos suscriptores, Y me alegra sinceramente comprobar que esta colección de experiencias alimentada por casi veinte años de management internacional y más de diez años como empresario encuentra eco entre vosotros.

00:02:47: Así que vayamos directamente al grano y empezamos con los o empezamos por los malos jefes.

00:02:57: Pienso, por ejemplo en aquel doctor en informática un experto competente en lo técnico un poco excéntrico un poco original a minuto divertido pero de un día para otro se encontró al frente de unas treinta personas y como directivo no estaba en absoluto a la altura de la función.

00:03:19: Este tipo de situación la he observado varias veces, un excelente experto o original brillante una persona muy competente en lo técnico y un día le confían un equipo.

00:03:34: A partir de ahí todo se complica.

00:03:37: Los colaboradores tienen que aprender a sortear ciertas dificultades, adaptarse e encontrar sus propias soluciones.

00:03:46: Y poco a poco cada uno empieza a construir sus propios caminos paralelos.

00:03:52: Luego esta otra categoría de directivos y ese es mucho más difícil de soportar.

00:04:00: Me refiero a quienes compensan su sobrecarga, su estrés o sus inseguridades internas con reacciones emocionales excesivas.

00:04:12: He conocido todas las variantes hasta el auténtico colérico.

00:04:16: sin embargo hay que poner las cosas en contexto.

00:04:20: al principio de mi carrera El estilo de gestión autoritario todavía estaba ampliamente aceptado.

00:04:28: La intimidación de los colaboradores formaba casi parte del paisaje en algunas organizaciones.

00:04:36: Muchos comportamientos que entonces se consideraban normales, hoy serían sencillamente inaceptables y eso es bueno.

00:04:47: Aprendimos a lidiar con ello, aguantábamos, tragábamos e intentábamos capear el temporal.

00:04:56: Hoy mi mirada es distinta.

00:04:58: Creo que un directivo debe saber distinguir las emociones de los hechos.

00:05:04: Quien quiera dirigir personas, debe dominar sus emociones y cuanto más fuertes sean, más esencial resulta ese dominio.

00:05:15: Mi padre solía decir cuando éramos niños y nos mostrábamos demasiado tercos voy a darte tres golpes contra la pared.

00:05:27: quizá después te sientas mejor.

00:05:30: Por supuesto no había que tomárselo al pie de la letra, era una imagen pero el mensaje era claro primero calmarse respirar después mirar los hechos.

00:05:44: entonces cómo se gestiona a este tipo del jefe.

00:05:50: frente a un verdadero colérico o alguien que utiliza la presión psicológica como método de gestión, las opciones son limitadas.

00:06:00: Puedes intentar hablarlo directamente.

00:06:03: La mayoría de las veces no lleva muy lejos.

00:06:07: estas personas suelen refugiarse en excusas o justificaciones.

00:06:12: también puedes seguir la vía oficial.

00:06:16: En una gran empresa eso suele significar acudir a recursos humanos, pero tampoco siempre es sencillo.

00:06:24: A veces te reprocharán falta de lealtad o te harán entender de manera más o menos sutil que habría sido mejor no hacer ruido.

00:06:34: A vezes incluso que eres demasiado sensible.

00:06:38: todo eso existe si alguien humilla a sus colaboradores los menos precio o los intimidad de forma sistemática, mi consejo hoy sería sencillo.

00:06:52: Utilice los canales oficiales o acude directamente al consejero delegado a CIO.

00:07:00: si el CEO no te apoya vete.

00:07:03: hay cosas que esencialmente no son aceptables y sobre todo recuerda algo tú males más de lo que crees cuando estás en una situación así.

00:07:16: Durante mucho tiempo acepté demasiadas cosas por miedo, por ambición... Por el siguiente paso profesional.

00:07:26: Por satisfacer esa cadena invisible de decisores mentores e influencias de la que a veces dependo.

00:07:34: en la carrera uno se convence de qué tiene que aguantar.

00:07:40: Hoy veo las cosas de otra manera, aunque también sé que siempre es más fácil analizar el pasado con la experiencia que uno adquiere después.

00:07:51: Otro tipo de jefe con él que me encontré es aquel alqué para esta historia llamaré Rumpelstilsten alguien que sencillamente estaba desportado por su papel.

00:08:04: trabajaba muchísimo Se entregaba sino reservas, estaba incluso cerca del agotamiento.

00:08:11: Pero a pesar de todo su esfuerzo no tenía ni la capacidad intelectual ni la profundidad profesional necesarias para ocupar plenamente esa función.

00:08:23: En su caso tampoco tenía formación universitaria.

00:08:26: en sí mismo eso no significa absolutamente nada.

00:08:30: he conocido directivos extraordinarios sin títulos prestigiosos.

00:08:34: El problema no estaba ahí, el problema era que no lograba convencer ni inspirar y esa debilidad intentaba compensarla con una presión más o menos sutil.

00:08:47: Ahí tocamos a un tema fundamental la dependencia.

00:08:51: esto puede ocurrir con un jefe también con un inversor con un mentor con un cliente con un miembro de una Consejo de Administración.

00:09:02: En cualquier relación de dependencia real o percibida, la relación de poder puede utilizarse de forma indebida.

00:09:13: Durante un tiempo quizá haya que soportar una situación así pero llega un momento en el que es necesario explorar otras opciones.

00:09:25: De hecho Esa es una de las lecciones más importantes que me enseñaron los malos jefes.

00:09:31: Nunca repitas lo que tú mismo has sufrido ni como responsable, ni como mentor, ni cómo empresario o como inversor.

00:09:42: Luego hay otro perfil con el que me he topado a menudo El del alguien que se vendió mejor de lo que se había preparado.

00:09:55: Alguien pasa una entrevista, impresiona a todo el mundo, consigue un puesto prestigioso y una vez instalado descubre que en realidad no está preparada para ese nivel de responsabilidad.

00:10:10: Mi profesor favorito en Babson College Neil Thornberry llamaba este tipo de persona Un Country Clubber.

00:10:19: es alguien que se mueve por los pasillos como si estuviera en un club privado.

00:10:25: buena presencia, soltura y estilo.

00:10:29: Un talento indudable para la conversación como si pasara los días en la cubierta de un crucero del ujo.

00:10:39: pero en cuanto se rasca un poco las sustancias escasea Y sobre todo eso nunca debe notarse.

00:10:50: Visto como este tipo de perfil provocaba perdidas de varios millones, a menudo son menos agresivos que los coléricos.

00:11:00: No gritan no intimidan abiertamente pero esquivan.

00:11:05: desvían la atención tal la impresión de tener todo bajo control cuando en realidad buscan ocultar sus limitaciones y tarde o temprano eso acaba saliendo caro muy caro.

00:11:21: Durante mucho tiempo me costó soportar la incompetencia en un puesto y reconozco que la mediocridad siempre me ha resultado difícil de aceptar, probablemente sea uno de mis defectos.

00:11:37: Puedo ser bastante radical en este tema... Y creo que a veces se han notado.

00:11:44: En alguna ocasión he pagado el precio por ello pero en el fondo mantengo esta afirmación.

00:11:52: Cuando una persona se ve desportada por su función e intenta ocultarlo, el peligro se vuelve real.

00:12:02: es uno de los hilos conductores que he encontrado en muchos malos líderes.

00:12:08: a veces digo de forma algo provocadora.

00:12:11: en realidad no sabían lo que hacían.

00:12:15: Evidentemente es una simplificación.

00:12:18: Lo que quiero decir, es que estaban desportados no estaban a la altura del puesto y en mi opinión ese es uno de los patrones más frecuentes del mal liderazgo.

00:12:33: también existe otra variante aquella en la que la persona comprende perfectamente su trabajo a nivel intelectual.

00:12:43: No es incompetente ni carece de inteligencia, pero poco a poco construye un mundo paralelo.

00:12:53: Se presenta como alguien que en realidad no es y describe su equipo como algo que tampoco es.

00:13:02: Los colaboradores lo perciben muy pronto.

00:13:06: A partir de ahí suele instalarse el cinismo Y desde ese momento el respeto empieza a desaparecer.

00:13:17: Una vez más la lección es sencilla, mantente anclado en la realidad.

00:13:25: no inventes mundos paralelos, no te cuentes historias y tampoco permitas que otros te las cuenten.

00:13:35: luego está El Tierra No, El Déspoto.

00:13:39: una vez más alguien despordado por su función Se presentaba como participativo.

00:13:48: En realidad quería controlarlo todo, poca confianza en los demás probablemente también con poca confianza en sí mismo.

00:13:58: En el fondo no era mala persona pero en el puesto que ocupaba en aquel momento no estaba en su sitio.

00:14:08: Habías atendido a base de trabajo desde unos orígenes molestos y quiero aclarar de inmediato que eso no tiene nada negativo.

00:14:19: Yo mismo vengo de un entorno sencillo, pero probablemente llevaba muchas preocupaciones e inseguridades dentro y eso acabó creando un directivo obsesionado con el control.

00:14:36: Torpe en las relaciones humanas, torpe en su comunicación.

00:14:41: Una vez más aparece el mismo patrón El sentimiento de estar desportado busca una compensación.

00:14:51: En el country clubber se manifiesta como teatro.

00:14:55: En el tespota se convierte en control y presión.

00:15:04: pero las consecuencias casi siempre son las mismas.

00:15:09: La desconexión, la renuncia interior.

00:15:13: luego hay otra categoría más el directivo para quien su ego y su propia narrativa se vuelven más importantes que la empresa.

00:15:24: Para los equipos esto resulta... extremadamente frustrante.

00:15:30: Estas personas suelen ser inteligentes, organizadas... A veces incluso tienen muy buenas ideas sobre el papel.

00:15:40: Todo parece coherente todo parece lógico pero cuando llega al momento de la ejecución La realidad acaba imponiéndose.

00:15:51: Son soñadores personas que a veces quisieran ser una especie de Steve Jobs pero sin haber hecho todavía el trabajo necesario para llegar ahí.

00:16:03: Tengo una frase algo directa para eso, si uno quiere jugar en la Liga de los Grandes tiene que estar dispuesto a asumir sus exigencias.

00:16:13: Estas personas suelen ser poco receptivas a los consejos.

00:16:17: dan la impresión de escuchar organizan conversaciones piden opiniones, pero al final hacen exactamente lo que habían decidido desde el principio.

00:16:30: Y eso resulta profundamente desmotivador para los equipos.

00:16:35: Una vez más, el resultado suele ser él mismo.

00:16:40: Cinnismo retirada interior perdira de compromiso.

00:16:46: También he observado estos compartamientos fuera del mundo y la gestión.

00:16:52: He visto inversores tratar a fundadores con un desprecio difícil de imaginar.

00:16:59: He visto mentores humiliar a sus protegidos, he visto clientes trasladar su propia presión a sus socios, proveedores o prestadores de servicios... Esto ocurre en todas partes.

00:17:16: La regla sigue siendo la misma Busca alternativas o mejor aún, construyerás antes de necesitarlas.

00:17:27: Otros inversores otros clientes otras oportunidades otros caminos y sí a veces también hay que tener el valor de poner fin a una relación comercial.

00:17:42: no hay que aceptar cualquier cosa con la excusa de qué hay dinero en juego En algún momento.

00:17:50: hay que tener principios.

00:17:53: No por orgullo, no por espíritu de confrontación sino por respeto a uno mismo.

00:18:04: Durante mucho tiempo en las grandes empresas acepté demasiadas cosas como empresario y ya no lo hago.

00:18:12: Y ahí llegamos a los buenos jefes y hablamos de algo completamente distinto.

00:18:20: Al principio de mi carrera tuve un jefe especialmente notable.

00:18:24: Era organizado, exigente, accesible, abierto... Pudías acudir a él.

00:18:33: No había teatro jerárquico innecesario no había juegos de poder pero había una línea clara y cuando la situación lo exigía también sabía decir ¡No!

00:18:47: Así no funciona.

00:18:48: Para mí esa es la esencia misma de un buen liderazgo, apoyar sin dejar de exigir.

00:18:56: Escuchar de verdad dar orientación, marcar el rumbo.

00:19:02: luego tuve otro responsable que me marcó profundamente porque se tomaba tiempo, tiempo de verdad incluso para entrar en El fondo de los asuntos, revisaba ofertas, propuestas comerciales, presentaciones informes.

00:19:23: Ayudaba a mejorarlos.

00:19:26: No se limitaba a comentar desde su despacho.

00:19:30: Recuerdo un taller dedicado a una propuesta comercial de más de trescientos treinta y cinco millones.

00:19:36: en un momento dado nos interrumpió y dijo algo que se me quedó grabado.

00:19:43: Escuchad No estamos aquí para organizar otro taller agradable con actividades simpáticas y buenas intenciones.

00:19:51: Estamos aquí para alcanzar un objetivo.

00:19:54: Entonces, ¿qué necesitamos realmente para lograrlo?

00:20:00: Y luego vino su fórmula All hands to the pump Todos movilizados todos concentrados en lo esencial.

00:20:09: ese tipo de personas son valiosas gente de acción constructores personas que hacen que las cosas avancen.

00:20:20: Y luego, por supuesto estaba Eduardo Montes, puedo citarlo sin dudarlo.

00:20:26: en aquella época dirigía Siemens España una organización que ya representaba varios miles de millones de euros de factoración.

00:20:35: fue uno de mis jefes antes de incorporarse más tarde al Consejo Mundial de Siemens un directivo excepcional.

00:20:45: ¿Cuál era su punto fuerte?

00:20:47: El foco, un foco absoluto.

00:20:50: Un gran rigor.

00:20:52: Expectativas claras.

00:20:55: Con él siempre sabías dónde estabas sin discursos innecesarios, sin horroreos, sin fingimientos y sobre todo el mismo encarnaba lo que pedía a los demás.

00:21:09: Recuerdo las presentaciones de resultados.

00:21:12: una vez al mes tenía que hacerlo.

00:21:17: Examinaba las cifras línea por línea, y de repente se detenía.

00:21:22: ¡Armin!

00:21:23: Esto no me cuadra.

00:21:25: Luego repetía... No me cuadro, Armin.

00:21:30: Algo le parecía incoherente.

00:21:33: Un detalle así que había que explicarlo, entenderlo o justificarlo.

00:21:40: Eso también es liderazgo estar dispuesto a entrar en detalles cuando sea necesario, no limitarse a exigir dar ejemplo implicarse.

00:21:53: Tras mis años en el extranjero también conocía una persona que me enseñó mucho sobre un tema muy distinto la serenidad o mejor dicho para ser precisos alguien que me deseo más.

00:22:08: serenilad Fue la primera persona que me hizo tomar conciencia de ese tema, en una dedicatoria discreta que escribió en un libro.

00:22:19: Todavía lo recuerdo fue hace más de veinte años y desde entonces trabajo en esta faceta de mi personalidad.

00:22:29: La serenidad es probablemente uno de los mayores retos de mi vida.

00:22:35: como se suele decir tomar con ciencia ya es el primer paso Y a todos aquellos que viven bajo presión, solo puedo darles un consejo.

00:22:47: Trabajad vuestra serenidad si no os sale de forma natural.

00:22:54: Pienso en empresarios y directivos, en querentes, en responsables de pymes, en todos los que escuchan este podcast.

00:23:03: la presión forma parte del trabajo y para algunos es constante.

00:23:10: Sin embargo, la presión constante siempre acaba pasando factura.

00:23:15: Para mí la serenidad empieza con una idea sencilla aceptar la realidad tal como es no luchar contra los hechos No desear que sean diferentes mirarlos de frente y luego preguntarse cuál es lo mejor respuesta posible a esta situación.

00:23:43: Evidentemente es más fácil decir lo que hacerlo.

00:23:48: hay personas que poseen esa cualidad de forma natural.

00:23:53: mi padre por ejemplo tiene ahora noventa años, mi abuela paterna tenía esa misma serenidad y suegro también.

00:24:02: siempre lo he admirado Personalmente.

00:24:06: dudo que llegue a alcanzar ese nivel algún día, estoy hecho de otra manera.

00:24:14: Más energía más ambición más ganas de triunfar.

00:24:19: probablemente sea la otra cara de la moneda.

00:24:22: como decía Bruce Lee be happy but never satisfied.

00:24:28: Sin embargo, cuando uno dirige personas cierta serenidad se vuelve indispensable.

00:24:36: En mi agencia que tengo el primer trimestre no fue precisamente brillante nada dramático nada que amenazara la existencia de la empresa pero desde luego tampoco fue un trimestre para descorchar champán.

00:24:54: En este tipo de situaciones hay que afrontar la realidad con calma y lucidez, analizar los costes fijos, identificar lo que realmente es necesario, comprender qué estabiliza la actividad.

00:25:10: y luego volver a lo básico, los fundamentos.

00:25:14: En nuestro sector eso significa también retomar al diálogo con el mercado crear nuevas oportunidades hablar con los clientes iniciar nuevas conversaciones recuperar un ritmo regular de acción casi mecánico hacer el trabajo.

00:25:33: simplemente Eso es lo que hicimos y los resultados volvieron.

00:25:39: Eso también es serenidad o quizá más bien lucidez, a decir verdad la lucidez me resulta más natural que las heredidas.

00:25:51: Volvamos ahora a las figuras del liderazgo que me han marcado.

00:25:55: una de las mas importantes fue ese mentor que me confió responsabilidades muy pronto.

00:26:04: En aquella época dirigía una empresa de varios miles de millones.

00:26:10: Yo todavía ocupaba un puesto relativamente modesto en la organización y sin embargo se fijó en mí.

00:26:23: Un día me envió a Sydney, tenía que evaluar una oportunidad de outsourcing para la Commonwealth Bank of Australia.

00:26:30: Un gran banco.

00:26:31: otros tiempos por el luz puedo mencionarlo hoy.

00:26:35: Mi misión consistía en preparar una recomendación estratégica para la dirección.

00:26:42: Me tomé esa responsabilidad muy en serio.

00:26:45: Por supuesto Cuando alguien de ese nivel confía en ti Quieres estar a la altura.

00:26:52: Creo que hice un buen trabajo.

00:26:55: Y él también lo pensaba, ¿fue entonces cuando comprendí algo esencial?

00:27:01: La confianza suele crear las condiciones para el rendimiento.

00:27:06: Este es un ejemplo típico de buen liderazgo.

00:27:10: Confías a alguien más responsabilidad De la que cree poder asumir Un poco mas No mucho mas Lo justo para provocar un avance.

00:27:22: Como dicen los estadounidenses, bite off a little more than you think you can chew.

00:27:29: Pero luego te mantienes presente.

00:27:32: Estás disponible.

00:27:34: Acompáñas porque de lo contrario la persona corre el riesgo de atragantarse con ese bocado demasiado ambicioso.

00:27:45: Los grandes líderes saben hacer eso ¿confían?

00:27:49: No ciegamente.

00:27:50: La confianza también debe ganarse, pero confían.

00:27:56: Exigen.

00:27:57: Hacen que las personas se superen y sobre todo no las abandonan cuando surgen dificultades.

00:28:10: Luego llegó en mi vida profesional David Andrews uno de los líderes más destacados de toda mi carrera.

00:28:20: lo cito a propósito porque lo merece.

00:28:24: Junto con ese mentor que me envió a Sydney y con Eduardo Montes, David Entress es una de las personas que más me han influido Y tenía una particularidad poco común Era el único directivo cuyas intervenciones podían ponerme la piel de Gaina.

00:28:46: ¿Por qué?

00:28:47: Porque reunía varias cualidades que rara vez se dan al mismo nivel en una sola persona.

00:28:56: Foco, profesionalidad, orientación a resultados, exigencia, confianza, apoyo, capacidad de estar ahí cuando hacía falta y también verdadero talento para comunicar un excelente story del air.

00:29:19: pero lo que más me impactó de él fue su valentía.

00:29:25: Su valentia para defender sus principios, por aquel entonces trabajaba en contratos de business process outros sin que a veces ascendían a varios cientos de millones.

00:29:38: A partir de cierta fase del proceso de venta.

00:29:42: teníamos una regla muy sencilla queríamos exclusividad Nada de negociaciones paralelas con nuestros competidores.

00:29:52: Un día, un gran grupo internacional rechazó esa condición.

00:29:58: La respuesta de David fue inmediata.

00:30:01: We walked away.

00:30:03: Nos retiramos del proceso simplemente.

00:30:07: Un año después esa misma empresa volvió y firmamos el contrato.

00:30:13: Pero eso tipo de valentía exige una condición previa.

00:30:17: No dependía nunca de una sola transacción, de un solo cliente o contrato.

00:30:24: La solidez económica da libertad estratégica.

00:30:28: y esa lección se me quedó grabada porque nunca antes había visto una coherencia tan clara entre los principios declarados y las decisiones tomadas.

00:30:40: Y con Andrews había algo más Algo más, algo que prácticamente no he vuelto a ver desde entonces.

00:30:49: Disciplina de ejecución.

00:30:52: En Andrews había esa cualidad adicional que nunca había observado.

00:31:00: como lo dije Esta disciplina de Ejecución.

00:31:06: también podríamos decir de puesta en práctica una línea clara.

00:31:13: Cuando se tomaba una decisión, se ejecutaba.

00:31:16: No se revisara cada tres días.

00:31:19: no se miraba constantemente a izquierda y derecha para ver si de repente aparecía una opción más atractiva.

00:31:27: A veces la decisión no era perfecta a veces incluso resultaba equivocada pero se llevaba a cabo.

00:31:38: esa capacidad de ejecución me impresionó profundamente.

00:31:45: Era notable, la orientación a las cifras también era esencial con los buenos jefes.

00:31:54: A menudo pienso en otra empresa estadounidense para la que trabajé.

00:31:59: Allí se repetía constantemente una frase Give Me Don Dambas Dame Las Cifras.

00:32:05: ¿Cómo va el negocio?

00:32:06: ¿Dónde estamos?

00:32:08: Al final Cifras siempre cuentan una historia y rara vez mienten.

00:32:15: ¿De qué sirve que todos estén contentos, que todo se lleven bien si la empresa pierde dinero?

00:32:22: No tiene ningún sentido.

00:32:24: las cifras deben estar en el centro de la conversación pero siempre acompañadas de apoyo diálogo y acompañamiento.

00:32:36: Recuerdo una llamada con mi superior, estado unidense.

00:32:43: Estaba en un tren entre Berlín y otra ciudad El tren ICE en Alemania que es el equivalente del AVE En Alemania.

00:32:53: La conversación duró quizás diez segundos.

00:32:58: Me dijo Armin we can't lose that much money so do something about it.

00:33:05: Luego colgó.

00:33:07: El mensaje era perfectamente claro, pero yo también sabía una cosa si lo necesitaba él estaría ahí.

00:33:16: así que actué y cuando la situación se enderezó volví a restar.

00:33:22: como dicen los ingleses in his good books La claridad importa.

00:33:29: Los mensajes claros importan.

00:33:33: Luego estaba el director de un gran grupo de telecomunicaciones.

00:33:38: No era mi superior directo, pero era una de las personas a la que observaba con atención.

00:33:46: Desprendía una auténtica presencia, no esta autoridad artificial del tespota que lo controla todo y a todos.

00:33:56: Otra forma de presencia e experiencia internacional apertura al mundo.

00:34:01: gusto por los idiomas curiosidad sincera por las culturas.

00:34:07: si quieres convertirte en un gran líder internacional hablar inglés no basta.

00:34:13: tienes que sume sumergir te en otras culturas.

00:34:21: Tienes que interesarte sinceramente por ellas, tienes que disfrutar entendiendo a la gente, tienes ser capaz de sentirla.

00:34:33: Ahí empieza el verdadero liderazgo internacional.

00:34:37: y los mejores también tienen visión.

00:34:40: Saben gestionar, saben dirigir pero sobre todo saben formular una visión capaz de movilizar a los demás.

00:34:50: La visión más impactante que viví personalmente se remonta a mis años en Inglaterra, por aquel entonces dirigía un equipo de consultoría de preventa.

00:35:02: Éramos una docena todos jóvenes, todos ambiciosos, todos con el MBA o una formación equivalente.

00:35:11: Todos con ganas de afrontar grandes retos.

00:35:16: Trabajábamos en un entorno extremadamente internacional alrededor de contratos BPO complejos que a veces ascendían a varios cientos de millones.

00:35:27: Y nuestra visión se resumía en tres palabras, son cuatro... We make a difference, we mark the differences, aquí son tres.

00:35:37: Parece sencillo pero esa frase tenía una fuerza auténtica.

00:35:42: Nunca queríamos abandonar un proyecto o salir de la oficina por la tarde con la sensación que nuestra presencia no había servido para nada.

00:35:55: Ya había vivido eso antes, durante casi dos años y sé lo destructivo que puede ser ese sentimiento.

00:36:04: quería sentir cada día que había aportado algo a mis clientes, mi empresa, los accionistas, inversores, compañeros y equipos.

00:36:15: Los grandes líderes saben crear eso.

00:36:19: Tan sentido formulan una visión.

00:36:24: Hacen que uno quiera contribuir algo que va más allá de lo cotidiano.

00:36:32: tienen una verdadera envergadura internacional y sobre todo, tienen sustancia.

00:36:39: ¿Cuáles son entonces los rasgos comunes de los buenos jefes?

00:36:45: Tienen una visión, saben inspirar, confían, saben exigir, saben hacer progresar a los demás.

00:36:54: están claramente orientados a los resultados a veces incluso de forma extremadamente exigente.

00:37:03: Hacen seguimiento, aportan claridad, toman decisiones difíciles cuando es necesario, demuestran valentía y sobre todo actúan.

00:37:16: No se limitan a hablar no lo cuestionan todo constantemente.

00:37:21: saben mantener una decisión Incluso cuando trae inconvenientes, porque no hay decisión sin contrapartida.

00:37:31: Cultivan la serenidad cuando no les resulta natural.

00:37:37: ¿Están ahí para sus equipos?

00:37:39: Fomentan la cooperación.

00:37:42: Buscan situaciones en las que todos ganen ya sea como directivo, mentor, inversor o cliente.

00:37:49: y esto me lleva a una parte muy personal de esta historia porque explica cómo llegué yo a convertirme mismo, yo mismo en este directivo internacional impresario.

00:38:03: A finales de mis veinte años todavía era desarrollador de software y tenía una visión muy clara quería convertir me en directivo international.

00:38:16: los idiomas siempre han ocupado un lugar importante mi vida.

00:38:20: hablo varios idiomas a nivel profesional pero lo que me interesaba no era simplemente aprender idiomas, quería utilizarlos.

00:38:30: Quería trabajar internacionalmente, moverme entre varias culturas, tener puentes entre mundos distintos.

00:38:43: en aquella época compré un libro creo que se titulaba The International Manager Management College, en Reino Unido que por entanzas era una de las escuelas del management más prestigiosos también al nivel internacional.

00:39:05: Muy sólida en psicología y desarrollo de liderazgo.

00:39:13: Leía ese libro cuando todavía era desarrollador.

00:39:17: Un día, en el metro de Munich subieron al vagón unos compañeros de trabajo.

00:39:23: Creo que estábamos en la línea U-II.

00:39:26: Miraron la portada y me preguntaron ¿Qué estás leyendo?

00:39:32: Les mostré el título.

00:39:34: Se echaron a reir International Manager.

00:39:38: Eso quiere ser Bueno Mucha suerte.

00:39:42: Simplemente respondí muy bien Y seguí leyendo porque no tenía ninguna intención de abandonar esa visión.

00:39:51: Al contrario, me dije algo muy sencillo.

00:39:56: si quiero llegar a ser directivo quizá sería sensato aprender este oficio.

00:40:03: ya había visto a demasiados expertos excelentes convertirse en malos líderes.

00:40:09: No quería seguir ese camino Así que decidí prepararme afondo para esta transición.

00:40:17: Así fue como entre en el Business School, en el Reino Unido para cursar un MBA.

00:40:27: Y visto con perspectiva fue un verdadero punto de inflexión en mi vida.

00:40:32: Ese MBA supuso para mí un auténtico cambio de paradigma.

00:40:38: En aquel momento tenía una licenciatura en Linguística Computacional Inglés y Lenguas Ormánicas.

00:40:46: tenía una solida formación universitaria, Master ¿no?

00:40:53: Pero todavía no me sentía preparado para las responsabilidades directivas a las que aspiraban.

00:41:01: Fue entonces cuando el conocido consultor de selección en Alemania en esta época Heiko Mehl de Düsseldorf me dio un consejo que nunca he olvidado.

00:41:13: Me dijo es fuércese un poco más Haga un MBA.

00:41:19: Al fin y al cabo ha estudiado algo que casi no interesa a nadie.

00:41:25: Su fase fue provocadora, provocadora pero yo en el blanco me impulsó a actuar.

00:41:37: Así fue como poco a poco dejé de ser especialista para convertirme en directivo.

00:41:45: Mi perfil era atípico al desarrollador de software que ya trabajaba en temas relacionados con la inteligencia artificial, había participado en proyectos de investigación alemanes y europeos.

00:42:01: Luego el management se sumó a esa base técnica y de repente todo se aceleró.

00:42:08: A los treinta y siete años formaba parte del círculo directivo de un gran grupo internacional.

00:42:17: era uno de los más jóvenes.

00:42:20: Me movía en entornos extremadamente complejos, estructuras matriciales, responsabilidades internacionales, culturas distintas, idiomas distintos, mercados distintos y muy a minuto con la espalda contra la pared.

00:42:42: Cambié de empresa.

00:42:44: En ocasiones mi salario se duplicó.

00:42:47: Ocupé puestos muy bien remunerados.

00:42:52: Hoy me gusta promediar diciendo que a veces era una especie de indemnización por sufrimiento, porque detrás de los títulos y las responsabilidades la realidad solía ser mucho menos clamorosa.

00:43:08: Había miedo había dudas había incertidumbre y a veces incluso sufrimientos.

00:43:16: Pero también aprendí una cosa.

00:43:19: No se progresa sin incomodidad, un deportista que rechaza el esfuerzo no

00:43:26: progreso.".

00:43:28: Como solía decir Neil Thornbrugh y mi profesor, NO PAIN NO GAIN.

00:43:34: Algunos períodos fueron especialmente duros.

00:43:38: Recuerdo en particular un episodio en Madrid.

00:43:41: Estaba en la sala BID de un aeropuerto del aeropuerto de barajas.

00:43:47: Y viví lo que mucho más tarde comprendí, que había sido un ataque de pánico.

00:43:52: Hoy tengo más de sesenta años y fue la única etapa en mi vida en la que me ocurrió algo así simplemente porque me presionaba muchísimo para seguir adelante.

00:44:07: esa es también la cara oculta de las carreras que admiramos desde fuera.

00:44:13: me dejaron fuera de proyectos por haber expresado mi opinión.

00:44:18: Perdí algunas funciones, fui víctima de programas de reducción de costes a pesar que mis resultados eran buenos.

00:44:29: A veces una carrera se estanca simplemente porque estás en la red equivocada o porque la red a la que pertenecías desaparece de repente.

00:44:40: Estas cosas pasan y A veces, simplemente hay que aceptar que uno se cae.

00:44:48: Que hay que levantarse y que hay que seguir adelante.

00:44:53: De todas estas experiencias surgieron mis convicciones en materia de liderazgo.

00:45:01: No me atrevería a llamarlo doctrina y mucho menos filosofía.

00:45:05: La palabra se ha manoseado tanto que hoy en día hasta los futbolistas tienen su filosofia.

00:45:12: no prefiero hablar de unas cuantas convicciones sencillas, ideas que se me han ido imponiendo con el tiempo.

00:45:24: La primera es esta los resultados son lo primero.

00:45:29: sin resultados lo demás tiene poco valor.

00:45:35: y los resultados deben llegar en un plazo razonable.

00:45:40: No se puede vivir etenar eternamente de promesas.

00:45:44: Por supuesto, si te llamas Amazon y puedes invertir miles de millones durante años las reglas son distintas pero para la mayoría de las empresas la realidad es mucho más sencilla Hay que producir resultados Y hay que produciérlos relativamente rápido.

00:46:05: La segunda convicción es igualde importante.

00:46:08: Necesitas una visión Una visión capaz de movilizar a la gente.

00:46:15: Como nuestro famoso We Make A Difference, La gente nos siga a largo plazo.

00:46:21: un simple plan de acción.

00:46:24: Sigue una idea, sigue una ambición, una dirección.

00:46:32: quiere sentir que forma parte del algo consentido.

00:46:37: La tercera convicción es sencilla tienes que estar ahí para tus equipos.

00:46:45: Es imprescindible.

00:46:47: No puedes celebrar los éxitos cuando todo va bien y luego buscar culpables cuando las cosas salen mal.

00:46:56: Un líder asume ambas cosas, los éxtitos y las dificultades.

00:47:03: La cuarta convicción se refiere a un tema que a menudo se subestima la capacidad de aceptar críticas.

00:47:13: Todo el mundo dice estar abierto a la crítica, es fácil decirlo pero cuando la crítika se vuelve realmente directa, cuando alguien cuestionan tus decisiones tu comportamiento o tus resultados la situación se vuelven mucho más in cómoda.

00:47:42: Ahí empieza el verdadero trabajo personal, hay que saber escuchar, reflexionar, aceptar que uno puede equivocarse y querer mejorar.

00:47:57: La quinta convicción podría resumirse en una frase inglesa Check your ego at the door.

00:48:06: Deja tu ego en la puerta.

00:48:08: El ego rara vez es un buen consejero.

00:48:12: Lo que importa son los hechos, la competencia y la realidad.

00:48:19: A veces hay que tener el valor de dar marcha atrás, de reconocer que una decisión fue equivocada, de cambiar de rumbo en lugar de seguir hacia el precipicio simplemente porque uno se ha comprometido públicamente con una dirección.

00:48:39: He visto a demasiados líderes encerrarse en sus propios relatos y eso suele acabar mal.

00:48:48: Por último, sexta convicción exigir mucho pero acompañar igual de mucho como dice una frase que me gusta Ascrecer a las personas exigiendoles mucho.

00:49:11: Pero también hay que estar ahí, apoyar ayudar seguir siendo humano Exigir resultados Ser claro cuando las cosas van bien y ser igual de claro Cuando las cosas no van bien No tener miedo de las conversaciones difíciles Y tampoco tener miedo de tomar decisiones impopulares cuando sea necesario.

00:49:38: En el fondo, eso es lo que he aprendido a lo largo de todos estos años y es también lo que intento aplicar hoy en mi empresa.

00:49:50: Lo que me conmueve especialmente es que mis colaboradores a minuto me reflejan exactamente esas cualidades.

00:49:58: cuando hablamos Hablan de motivación de capacidad para decidir, de comunicación.

00:50:05: De saber escuchar, de respeto, de confianza, de transparencia... ...de responsabilidad, de exigencia.

00:50:15: y eso naturalmente me alegra porque significa que parte de las lecciones aprendidas tanto de los buenos líderes como de los malos han acabado dando fruto.

00:50:30: Para concluir, aquí van algunos principios sencillos.

00:50:37: Primero lo que hay que evitar.

00:50:41: No ocultes tu falta de preparación.

00:50:46: no inventes relatos falsos.

00:50:50: no compenses tu inseguridad con presión.

00:50:55: no te conviertas en un colérico.

00:50:58: nunca menos precies a tus colaboradores.

00:51:03: no finjas consultar cuando ya has tomado una decisión.

00:51:08: No antepongas tu ego al interés colectivo, nunca abuses de una relación de dependencia.

00:51:16: Y si te encuentras en una relación y dependencia mal sana busca alternativas otros inversores, otros clientes, otras oportunidades o otros jefes.

00:51:28: a veces marcharse es la mejor decisión.

00:51:33: Y ahora lo que conviene hacer, aporta claridad.

00:51:39: Ta dirección.

00:51:41: Confía.

00:51:42: Exige.

00:51:43: Haz crecer.

00:51:45: Escucha.

00:51:46: Decide.

00:51:47: Mantente fiel a los hechos.

00:51:50: Cultiva la serenidad.

00:51:53: Vuelve a lo básico cuando la situación se complique.

00:51:56: Mira las cifras.

00:51:58: Sé humano.

00:52:00: Sé un apoyo real para tus equipos.

00:52:03: Conviértete el potencial en responsabilidad.

00:52:10: Convierte, no convirtete, convierte el potencial En responsabilidad.

00:52:16: Asume las consecuencias de tus decisiones.

00:52:21: Si valiente Be bold Y sobre todo marca la diferencia.

00:52:28: Make a difference.

00:52:29: Probablemente sea la frase que más me ha acompañado a lo largo de mi carrera, estoy profundamente agradecido por haber llegado a este episodio número doscientos y estoy aún más agradecido de que sigáis ahí.

00:52:47: gracias por vuestra confianza, gracias por nuestra fidelidad.

00:52:55: A veces estaréis de acuerdo conmigo, a veces no.

00:52:59: Y eso está muy bien porque también se progresa gracias a esos intercambios.

00:53:07: Lessons to grow continúa con nuevas entrevistas, nuevos análisis, nuevas experiencias del campo y por supuesto con las C-Level Views en los que directivos destacados de grandes grupos internacionales y de PIMES comparten su experiencia.

00:53:27: Antes de despedirme, me gustaría dedicar este episodio a todas las personas de la que he podido aprender.

00:53:37: A mis antiguos jefes, a mis mentores, a mi coches, a mis compañeros y a todos los colaboradores con los que he tenido la suerte de trabajar.

00:53:55: Y muy especialmente a Uwe van Grafenstein, mi mentor en storytelling, que se fue demasiado pronto de este mundo.

00:54:05: Sin él probablemente nunca habría habido doscientos episodios de Lessons to Grow.

00:54:10: gracias y gracias a todos vosotros.

00:54:14: ya estoy deseando vivir los próximos doscientos episodios.

00:54:20: hasta entonces it's all about growth.