Unternehmen skalieren: Wie Du Wachstum und Cashflow richtig ausbalancierst

Sprecher 1

Ich bin da, wo ich gerade bin, wegen Armin. Viel wäre schiefgegangen, wenn ich nicht mit Armin damals gesprochen hätte. Es ist nicht eine Theorie, sondern kommt sofort zum Punkt, was ich am Tag danach schon anwenden konnte. Es gibt viele Coaches draußen, die viel Theorie verkaufen, aber wenige wie Armin.

Sprecher 2

Ja, ich habe heute hier bei mir als Klienten zu Gast den Antonio Zarcone. Wir haben vor einiger Zeit etwas gemacht, was ich Strategic Reset nenne. Das ist ein Sparringsgespräch, was ich mit Unternehmern und Führungskräften führe, die an einem kritischen Punkt in ihrer Unternehmensentwicklung sind. Und dazu wollen wir heute ein bisschen sprechen, wie das Gespräch gelaufen ist. Antonio, würdest du vielleicht am Anfang ein bisschen was zu dir sagen, dich kurz einfach vorstellen.

Sprecher 1

Ja, ganz gerne. Vielen Dank für die Zeit. Also, mein Name ist natürlich Zerkone. Ich bin Geschäftsführer und Inhaber einer Firma, die nennt sich Grodea GmbH. Die Firma ist im Raum München. Es besteht aus rund 8 Mitarbeitern. Wir kommen ursprünglich aus der klassischen Unternehmensberatung. Die Firma ist in 2021 gegründet. Und wir haben in den letzten 5 Jahren hauptsächlich unternehmerische Beratung gemacht. Heute haben wir, also eigentlich vor ein paar Monaten schon haben wir angefangen, aber heute sind wir gerade dabei, neben der unternehmerischen Beratung 2 Geschäftsfelder dazuzuwerten. Ein Geschäftsfeld ist IoT-Plattformen für vernetzte Fahrzeuge und auch Maschinen. Und der zweite Bereich ist mehr Forschung und Entwicklung, gerade im Bereich Automatisierung von Maschinen für für Fertigung und Automation. Das ist im Aufbau. Und wir sind gerade dabei, mit IoT-Plattformen erste Kunden zu beziehen, während mit der Robotik sind wir gerade am Anfang.

Sprecher 2

Und wer sind da so die Zielgruppen im Markt?

Sprecher 1

Zielgruppen für das IoT sind 2 im Visier und eigentlich jetzt in der Akquirierung. Eine ist die Landschaftsmaschinen, und zwar Maschinen, die in der Landwirtschaft pflegen sozusagen. Das sind Heavy Machines sozusagen, nicht die PKWs. Und da sind jetzt noch größere Maschinen, das sind Maschinen für Intralogistik oder Logistik, intermodal. Das sind die typischen Maschinen, die am Hafen zum Beispiel die Container bewegen. Die brauchen eine gewisse Pflege, weil der Spritverbrauch und Reifen und Teile von den Maschinen extrem teuer sind. Für die Robotik, das Ziel ist, die Robotik hat Robotik und Computerwissen zusammen, sind am meisten, wir werden starten mit Kunden in Norditalien in der Fertigung, wo die klassische wie BYD zum Beispiel Fertigungslinie, diese humanoide robotische Lösungen verwenden, um Teile zu bauen oder schwere Lasten zu bewegen mit gewissen Präzision und Genauigkeit.

Sprecher 2

Diese Abkürzung, die du gerade verwendet hast, BYD, oder kannst du das kurz für unsere Zuhörer erklären?

Sprecher 1

BYD ist der BYD, das ist die Autohersteller, die chinesische Firma, die chinesische Autohersteller, genau, die gerade aktiv ist, ja, sehr aktiv, ja, genau, genau, genau, richtig, ja, gut, aber wir werden nicht, ja, Entschuldigung, wir werden nicht im Automobilbereich die robotische Lösung verwenden, sondern in klassischer Industrie Automation, also mehr in Fertigungslinie für Kleinteile oder für sogenannte CNC, also die Maschinen beim Maschinenbau sozusagen.

Sprecher 2

Verstehe. Wenn du die beiden Geschäfte mal nimmst, was sind da so, wo möchtest du da, wenn du dich jetzt mal nach 12 Monaten in die Zukunft projizierst, wo möchtest du da gerne stehen? Also vielleicht auch so ein paar Kenngrößen, Umsatz, Kunden, Produktreife, was auch immer.

Sprecher 1

Der Umsatz, mit dem wir im Moment sozusagen das Geschäft laufen lassen, ist um eine halbe Million. Es ist nur basierend auf Unternehmensberatung. Das Ziel ist, in einem Jahr, also 12 Monate, das noch laufen zu lassen, aber auslaufen zu lassen, weil es ist in der Effizienz ganz gering. Effizienz meine ich die Die Skalierbarkeit vom Geschäft ist begrenzt oder das Geschäftsmodell passt nicht zu dem, was ich machen will. Jetzt läuft man heute, wenn das zweite Geschäft dann dazu kommt und zwar skaliert schon, und zwar das IoT-Geschäft, ein bisschen bezogen auf diese landwirtschaftlichen Maschinen und Intralogistik. Die Idee ist, oder das Ziel gerade, oder der Plan ist, ab 1 Million zu starten, also zu erreichen in einem Jahr. Und wenn das dritte kommt, ist in 5 Jahren 5 Millionen.

Sprecher 2

Okay, sehr, sehr spannend. Ja, das ist natürlich jetzt etwas, was nicht von alleine kommt, und deswegen stehst du ja sicherlich auch vor der ein oder anderen Herausforderung. Was macht denn für dich die Situation derzeit so anspruchsvoll?

Sprecher 1

Das größte erste Problem ist die Parallelität. Und zwar entsteht dieses Geschäft, was man laufen lassen soll, also man muss es managen sozusagen, und zum größten Teil bin ich auch mit dabei. Das heißt, meine Zeit ist schon aufgebraucht für die Unternehmensberatung. Und die Parallelität mit diesen zwei unterschiedlichen Vorhaben, die wir vor uns haben, brauchen gleichzeitig Ressourcen. Und es ist eine klassische Frage der Priorisierung, und zwar: Wo stecke ich meinen Management-Fokus und wo kriege ich die Liquidität? Weil was passiert, was passiert, ist gerade der typische Fall, wo man hat ein bestehendes Geschäft, was Cashflow erzeugt, und das neue Geschäft ist im Prinzip eine— also es erzeugt nur Kosten. Und man braucht eine gewisse Liquidität, um das funktionieren zu lassen. Und beide dürfen nicht Failure verursachen. Deswegen Management-Fokus auf beiden parallel. Gleichzeitig eine Skalierbarkeit von diesen zwei neuen Geschäftsfeldern braucht ein gewisses Netzwerk an Partnern. Entweder muss man organisch skalieren, aber in dieser Zeit, was ich gemeint habe, ist es extrem schwierig, das zu tun. Und auch die Diversität von Kunden und Segmenten, die wir adressieren wollen, macht die organische Wachstum extrem schwierig. Deswegen haben wir angefangen, mit Partnern zu arbeiten. Da kommt die zweite Dimension der Herausforderung, und zwar die Partner sind keine Mitarbeiter in dem klassischen Sinn.

Sprecher 1

Das heißt, man kann sie nicht führen wie normale Mitarbeiter. Man muss dann eine Leadership mit Partnern erzeugen. Man muss sie führen in der richtigen Art und Weise und das Interesse von den Partnern immer wachhalten, hochhalten. Das zweite Thema ist das Risiko. Und zwar, okay, die IoT-Plattform läuft schon, aber der dritte Bereich, und zwar die Innovation, ist immer mit Innovationen, mit Risiken verbunden, weil letztendlich Wir versuchen zu verstehen, welche Kunden welchen Bedarf haben können, aber der Bedarf ist noch nicht da, die Anfrage ist noch nicht da. Wir müssen erstmal in Technologie investieren, bevor der Kundenbedarf schon da ist. Es ist natürlich ein offenes Risiko, das bleibt. Und das Ganze, die Kirsche auf der Torte, wie wir in Italien sagen, ist, das Ganze läuft über mich. Und das ist schon ein Engpass in der ganzen Geschichte.

Sprecher 2

Ja, natürlich, klar. Haben wir, wir haben ja auch über einige dieser Punkte im Sparring gesprochen. Jetzt bist du ja mittlerweile ein erfahrener Unternehmer schon geworden. Wir haben ja sozusagen die Geburtsstunde deines Unternehmertums auch gemeinsam gestaltet, damals mit meinem Escape-Programm. Und jetzt bist du ja erfahren. Was macht es dennoch für dich sinnvoll, jemanden hinzuzuziehen, der von außen einfach mal auf deine Situation draufschaut?

Sprecher 1

Vielen Dank für die Erfahrung, das ist ein Kompliment. Ja, okay, natürlich bin ich nicht geworden, aber man lernt immer. Aber in der Tat ist nicht Wissen, was mir fehlt. Und was ich gebraucht habe und brauche noch, ist diese gewisse Distanz zu kriegen. Weil für den Fakt, wie ich gesagt habe, dass alles über mich läuft, bin ich immer in der Bredouille sozusagen. Und ich brauche eine gewisse Distanz, ohne Hilfe, um Distanz zu kriegen, selber und von außen. Eine Person, die mir hilft, eine Außensicht auf das, was ich tue, ohne eine Agenda selber zu treiben. Und eine Figur, die kein Interesse hat an meinem bestimmten Ergebnis. Weil manchmal ist man ein bisschen mit einem gewissen Bias. Und zwar, man will was erreichen, weil ich will gewisse Ergebnisse erzeugen. Und es ist wie, wenn man vor einem starken Licht ist. Und zwar Man kann blind werden und man kann einige Dinge nicht sehen. Und dieses Gespräch, was wir geführt haben, hat mir schon das Gefühl gegeben, okay, diese Distanz kann man schon kriegen, aber man braucht eine Person von außen, die hilft, dafür zu sorgen. Beispielsweise, man bekommt Fragen gestellt, die man sich selber nicht stellen will oder kann, weil man nicht daran denkt.

Sprecher 1

Will man vielleicht das Wishful Thinking sozusagen, also der Wunsch, dass was passiert, die Frage irgendwie versteckt. Aber in solche Gespräche kommt man diese Frage auch brutal ab und zu, was man braucht, ist ein Wake-up-Call. Und das Gute dabei ist, dass die Gespräche, die wir geführt haben, auch sind auf Augenhöhe. Also das heißt, es ist keine Gespräch gelaufen, wo ich dachte, okay, nein, er versteht mich nicht. Nein, aber es war gerade, was ich gebraucht hatte, und zwar aber schon ein Wake-up-Call.

Sprecher 2

Was würdest du denn sagen, was war besonders hilfreich an unserem Sparring? Gab es Fragen oder auch Dinge, die ausgelöst wurden dadurch? Was hat dir besonders geholfen?

Sprecher 1

Also es gab ein bestimmtes Thema, und zwar, wie ich gesagt hatte, vorab war, es gibt einen gewissen Teil von meinem Geschäft, was Cashflow generiert, und es gibt einen gewissen Teil, besonders das Innovative, das ziemlich viel Cash verbrennt heute und noch mehr verbrennen wird. Okay, und ich habe immer die Idee gehabt, Finanzierung ist eine schwarz-weiße Sache, und zwar ich wollte dir diese Herausforderungen, diese neue Idee aus meinen eigenen Einnahmen irgendwie finanzieren, weil ich wollte die gewissen Risiken nicht eingehen. Aber so ist es nicht, weil letztendlich eine alleine eigene Finanzierung ist nur gut, okay, weil man verschuldet sich nicht, aber es begrenzt das Wachstum, weil es wäre wie eigene Kasse. Und das haben wir in unserem Gespräch auch besprochen. Ich dachte, okay, das hatte ich eigentlich nicht so gedacht. Es ist da, dass eine Eigenfinanzierung eine Kappe ist, auf dem Wachsen warten zu sollen. Und das war die Idee von der, okay, du kommst mit der Frage, was ist da die Grenze deiner Geschwindigkeit in dem Wachsen? Warum kannst du nicht mehr wachsen? Oder was wäre das eine oder das andere auf dem Weg? Und auch dieses Thema von den Partnern. Für mich war normal, okay, ich habe den Bedarf, Partner zu haben, um die Verkaufskanäle zu vermehren.

Sprecher 1

Aber dann kam natürlich die Frage, aber was ist, was ist für die Partner? Was ist die Antwort zu der Frage von den Partnern? Was ist denn drin für mich? Warum soll ich mit der Glodea GmbH arbeiten? Und was ist die Motivation? Und für mich war einfach ein Normal ist es okay. Nein, eigentlich soll ich damit planen, soll ich damit umgehen. Ich soll eigentlich das organisieren in der richtigen Art und Weise. Und da besonders mit neuen Partnern ist die Glaubwürdigkeit der Glodia GmbH wichtig, weil ja, es ist alles eine Herausforderung für alle in dieser Partnerschaft. Aber warum muss ich glaubwürdig sein oder nicht? Das ist ein bisschen auf mein Image aufzupassen. Um die Pläne, die ich habe, auch besser zu gestalten und auch zu verkaufen, sozusagen.

Sprecher 2

Ja, sehr gut. Wie war die Art der Zusammenarbeit mit mir? War das klassisches Coaching oder war das was anderes?

Sprecher 1

Nein, nein, das ist auch in dieser Augenhöhe irgendwie da drin. Aber letztendlich ist genau, was mir gefällt, was nicht die richtige, das Coaching aus der Stange ist. Und zwar ich Ich stelle ein paar Fragen und dann habe ich dann eine Struktur und dann baue ich das ein, dann gehe ich so an Toni und sage ich, ja so, jetzt ist das Rezept, jetzt musst du 20 Kilo abnehmen und jetzt kriegst du ein Rezept, ist dein Problem. Nein, also jetzt bist du nicht unter 20 Kilo, aber das ist ein Sparring, es ist wie ein Sparringpartner, es ist ein Geben und und empfangen sozusagen. Es ist eine Position, in der ich mich gefühlt habe wie vor einem Spiegel, weil in diesem Gespräch habe ich verstanden oder gespürt, er versteht mich, er kommt aus der Erfahrung, es kommt nicht nur aus den Büchern, der Armin hat das schon erfahren. Das heißt, die Themen, wo du da reingekommen bist, also in diesem Gespräch, also die Planbarkeit, das Gatefacing, Risikomanagement, Partnermanagement, auch mit richtigen Beispielen, die auch mein Thema genau getroffen haben. Die waren genau in der Form, wo ich glaube, das brauche ich so in der Form. Es ist ein Impuls aus einer kooperativen Praxis, was da schon da war, und das macht einen gewissen Unterschied, weil es kam bei mir fast schon sofort umsetzbar.

Sprecher 1

Das habe ich auch dann im Nachhinein mit dir besprochen, weil das eine, was gut, ich fand, was ich gut fand, war, ich bekam am Ende eine Zusammenfassung mit allen Kommentaren und eine Analyse, was ich dann ja durchlesen konnte. Das heißt, es war nicht nur ein Gespräch, wo ich da mir überlegen musste, was ich machen musste, sondern es war schon richtig organisiert mit den Call-to-Actions. Und sie war sofort operativ. Tatsächlich habe ich schon einige Themen am Tag danach schon adressiert mit gewissen Partnern. Das ist total andere Art und Weise, das ist ein anderes Niveau.

Sprecher 2

Würdest du sagen, wenn ich sage, das war ein Gespräch unter Unternehmern, würdest du dem zustimmen?

Sprecher 1

Absolut, absolut. Ich bin, das habe ich auch dezent, ich bin in eine gute Anzahl von Unternehmersgruppen gerade, wo wir unsere Erfahrungen austauschen. Es war teilweise so, und zwar ich war eben mit einem anderen Unternehmer plus diese Distanz, und zwar diese Augenhöhe, wir verstehen einander, er versteht mich, weil er das Gleiche erfahren hat, aber auch eine gewisse Objektivität war da. Sehr schön.

Sprecher 2

Mit welcher Klarheit oder welchen Gedanken gehst du denn aus dem Sparring raus? Was sind so die Gedanken, die hochgepoppt poppen generell? Wo siehst du auf einmal klarer?

Sprecher 1

Also jetzt sehe ich ganz klarer die Geschäftsstrategie mit einer gewissen strukturierten Hierarchie. Ich war, es war für mich alles flach, es passiert alles auf einmal, war wie ein Sumpf, wo alles passiert. Okay, jetzt besonders nach dieser Zeit, wo wir gesprochen haben, habe ich angefangen, das zu strukturieren. Und da habe ich gerade, was ich erstmal tun soll, in welcher Form, was kommt danach. Und dann also von den Prioritäten in der Hierarchie. Und was noch wichtiger ist, in einer Art und Weise von Gate Planning. Also was kommt zuerst, was kommt danach. Was trivial klingt, aber wenn das von anderen gemacht wird. Aber wenn es dich trifft, dann— ich habe es, wie ich meinte, Eine erste Aktion, was ich gestartet habe, war eine Person einzustellen, die bei mir Programmmanagement machen wird. Nicht um Projekte zu entwickeln, sondern um die Geschäftstransformation als Programm aufzusetzen. Also richtig professionell. Und das bringt schon eine massive Klarheit über, wo sind die Themen, die ich jetzt adressieren muss. Und vor allem eine Risikoanalyse. Ein Risikoregister, weil ich hatte alles geplant, so wie alles in den Filmen gehen soll. Es wird alles funktionieren. Aber was passiert, wenn was passiert? Und was ist das Risiko, was mich trifft?

Sprecher 1

Und wie kann ich das umgehen? Ist es brutal, also das Ende der Firma? Oder kann ich das irgendwie umgehen und in welcher Form? Oder vorhersehen und das richtig angehen? Das war absolut der Hammer. Und es ist jetzt angewandt. Es passiert gerade. Die gesamte Transformation hat sich transformiert.

Sprecher 2

Sehr, sehr schön. Für welche Situationen würdest du denn einem Unternehmer oder Geschäftsführer empfehlen, mal mit mir zu sprechen?

Sprecher 1

Ich glaube, sofort würde ich sagen, weil jetzt habe ich das so empfunden, wenn eine Firma, ein Unternehmer in einer Phase ist, wo er sein Geschäft du dein Thema skalieren willst. Wenn du weißt, okay, ich will jetzt von A bis C gehen, bis B, aber auch C, also 2 Schritte. Aber in einer Skalierung der Firma, die absolut eine Transformation in seinen eigenen Gedanken und auch in der Firma gebraucht wird, glaube ich, dass das Beste ist, dich anzurufen und mit dir in Kontakt zu kommen. Und einfach die Gespräche zu führen, wie wir gemacht haben. Und da kommt meiner Meinung nach viel mehr Klarheit. Und es werden gewisse Risiken, und wie ich gesagt habe, von gewissen Themen, die man übersehen kann, gewollt oder ungewollt. Aber in einer Skalierung seiner eigenen Firma, ob die Skalierung kleiner oder größer ist, da es eine Transformation ist, absolut, absolut Sehr, sehr, sehr, sehr interessant.

Sprecher 2

Dankeschön dafür. Ja, letzte Frage, Antonio: Wenn dich jetzt morgen ein Unternehmer oder eine Führungskraft anrufen würde und würde dich fragen, warum soll ich gerade mit Armin einen halben oder einen Tag verbringen und warum soll ich mit ihm sprechen? Warum soll ich? Warum gerade mit Armin? Was würdest du ihm? Was würdest du ihm sagen? Was würdest du ihm als Gründe nennen?

Sprecher 1

Der erste Grund ist, ich bin da, wo ich gerade bin, wegen Armin. Also ich habe angefangen Mai 2021. Viel wäre schiefgegangen, wenn ich nicht mit Armin damals gesprochen hätte, mit Escape damals. Habe ich sehr viel damals gelernt, wie man ein Gebot schreibt, wie man die Preise gestaltet, warum Consulting oder Coaching oder Service Sales. Also echt erste Strukturierung. Und das heißt, es kommt von der Basis bis zu dem Punkt, wo ich, wenn man richtige Transformation haben will, wenn man jemanden nehmen will, dann muss er mit einer Erfahrung kommen. Armin kommt nicht nur aus der Erfahrung vom Coaching in den letzten 10 Jahren, glaube ich schon jetzt. Also ich weiß nicht, wie lange dein Zeitraum ist.

Sprecher 2

Ja gut, 10 Jahre.

Sprecher 1

Aber du kommst, also Jan kommt absolut von einem Hintergrund von Corporate, von kleinen Firmen, von Gründung von Firmen und Austausch mit unzähliger Anzahl an Firmen. Bringt einen frischen Wind, aber mit Erfahrung, mit richtiger eigener Erfahrung. Und das ist einfach, das hat keinen Wert. Das ist also, das kann man nicht bewährt. Und das bringt nicht nur, weil es bringt frische Ideen, es bringt auch Geschwindigkeit, weil es ist, wie gesagt, eine Umsetzung, eine Umsetzung, die sofort passieren kann. Es ist nicht eine Theorie, sondern kommt sofort zum Punkt, was ich am Tag danach schon anwenden konnte. Und das wünsche ich jedem, der die Idee hat zu skalieren, die Idee hat, seine Firma zu stabilisieren. Weil es gibt viele Coaches draußen, die viel Theorie verkaufen, aber wenige, die ich habe. Ich habe auch viele kennengelernt in diesen 5 Jahren, aber wenige, die rankommen.

Sprecher 2

Ja, Antonio, ganz herzlichen Dank für das Feedback, fürs offene Feedback, fürs positive Feedback natürlich auch. Da freut man sich ganz besonders. Ja, damit sind wir am Ende unseres Client-Interviews. Und ich wünsche dir auf jeden Fall weiterhin für deinen Weg alles Gute.

Sprecher 1

Danke, vielen Dank für die tolle Opportunität und auch für alles, was du für mich gemacht hast.

Sprecher 2

Danke.