International expandieren: Wann Du die Finger davon lassen solltest

In fast jeder Jahresplanung, in der das Wachstum flach ist, fällt irgendwann derselbe Satz: Wir sollten ins Ausland gehen. Frankreich, Polen, die USA. Und weil niemand widersprechen will, wird daraus ein Projekt. Dieser eine Satz hat im deutschen Mittelstand schon sehr viel Geld gekostet. Ich bin Armin Elrau und ich habe 30 Jahre im internationalen Topmanagement und als Unternehmer gearbeitet.

Ich habe Organisationen in Deutschland, Frankreich, Spanien, Großbritannien und der Schweiz aufgebaut, restrukturiert und skaliert. Ich habe also beide Seiten gesehen: Die, bei denen es funktioniert hat, und die, bei denen wir hinterher aufräumen mussten. Deshalb gehe ich mit Dir durch 5 Bedingungen, die erfüllt sein müssen, bevor sich internationale Expansion für dein Unternehmen lohnt. Kommen wir zur Bedingung 1: Du gehst ins Ausland, weil du wächst, nicht weil du nicht mehr weiterweißt. Es gibt einen richtigen und einen falschen Grund für Expansion.

Und die fühlen sich von innen fast gleich an. Der falsche Grund: Das Wachstum im Heimatmarkt stockt und statt die Ursache zu lösen, sucht man sich einen neuen Markt. Man wechselt nicht das Problem, man vervielfacht es. Expansion ist kein Ausweg aus einem Wachstumsproblem. Sie ist die Belohnung für ein gelöstes.

Was sind nun die richtigen Gründe? Mindestens einer der folgenden Punkte muss der Fall sein. Dein Heimatmarkt ist strukturell begrenzt und du bist dort stark. Deine Kunden gehen selbst ins Ausland und erwarten dich dort. Zweiter Punkt.

Dritter Punkt: Ein Großkunde verlangt Präsenz vor Ort. Oder du hast Skaleneffekte, die erst ab einer bestimmten Größe greifen. Wenn dein Heimatmarkt morgen doppelt so groß wäre, würdest du dann immer noch expandieren wollen? Das ist die entscheidende Frage. Wenn die Antwort Nein ist, ist es eine Flucht.

Ich habe eine solche Flucht selbst erlebt. In meiner letzten Position als Vorstand eines mittelständischen Unternehmens hatte ich die Verantwortung für eine Region, die soweit funktionierte. Außerdem für eine Tochtergesellschaft. Was nicht funktionierte, war die Strategie der Gesamtfirma. Da gab es viel zu tun, insbesondere bei den Gemeinkosten.

Stattdessen gab man mir allerdings die Verantwortung für eine weitere Region. Das Ergebnis: Die eigentlichen Probleme wurden nicht gelöst und die neue Aufgabe zog wichtige Energie, die ich besser in meinem angestammten Bereich hätte einsetzen können. Versuche nie, ein Unternehmen über die Topline zu retten. Und selbst wenn dein Grund der richtige ist, entscheidet die zweite Bedingung darüber, ob du im neuen Markt überhaupt handlungsfähig bist. Wenn du gerade merkst, dass du diese Frage bei dir selbst nicht sauber beantworten kannst, ob du handlungsfähig bist, dann hol dir meinen kostenlosen Report.

Da stehen die 7 Denkfehler drin, die Unternehmer und Führungskräfte genau an solchen Weggabelungen immer wieder wieder machen. Der Link steht in der Beschreibung. Kommen wir zu Bedingung Nummer 2: Dein Geschäft läuft über einen Prozess, nicht über Personen. Das ist die Bedingung. Ins Ausland exportierst du keine Produkte, sondern deine Arbeitsweise.

Und was du nicht beschreiben kannst, kannst du nicht exportieren. Das kannst du leicht testen. Frag dich zum Beispiel: Wie gewinnt ihr einen Neukunden? Oder wie gewinnen wir einen Neukunden? Wenn die ehrliche Antwort lautet: Das macht der Chef.

Oder: Das macht der Herr sowieso seit 20 Jahren. Dann habt ihr keinen Prozess. Ihr habt eine Person. Und von dieser Person seid ihr abhängig. Warum das im Ausland sofort auffliegt?

Zu Hause gleichen erfahrene Leute jede Lücke im Ablauf aus. Ohne dass es jemand merkt. Im neuen Markt sitzt niemand, der das kann. Die Frage ist daher folgende: Vertriebsprozess, Angebotsprozess, Preisfindung, Onboarding neuer Kunden, Reporting. Was davon liegt schriftlich vor?

In einer Form, mit der ein fremder Mensch arbeiten kann. Hier kann man viel von internationalen Konzernen lernen, in denen ich ja auch groß geworden bin. Sie können nur über den Wissenstransfer der Angebote, Prozesse und Vorgehensweisen erfolgreich sein. Als Country Manager bei Siemens erlebte ich das par excellence. Jedes neue Angebot, von dem wir glaubten, dass es auch in unserem lokalen Markt interessant sein könnte, wurde von Headquarters vorgestellt, geschult und auch in der Anfangsphase begleitet.

Das ging bis zu gemeinsamen Kunden besuchen. So macht man das professionell. Im kleinen und mittelständischen Unternehmen ist es natürlich wichtig, sich zu fokussieren, sich nicht zu übernehmen. One thing at a time. Was du auf keinen Fall machen darfst, ist, den Prozess erst im neuen Markt zu bauen.

Das ist der teuerste Ort, um Grundlagenarbeit zu machen. Er sollte aus dem Heimatmarkt erprobt sein und dann nur noch regional angepasst werden, falls überhaupt erforderlich. Kommen wir zur Bedingung 3. Es ist die, die in den Businessplänen am schönsten aussieht und in der Realität am häufigsten kippt. Bedingung 3 ist: Du kannst den Weg bis zum Break-Even wirklich durchhalten.

Fast jede Auslandsplanung rechnet mit den Zyklen des Heimatmarktes. Das ist gefährlich. Denn im neuen Markt dauert alles länger, weil du erst Vertrauen aufbauen musst, bevor du überhaupt verkaufen kannst. Eigentlich dauert alles länger als in dem Markt, in dem du bereits etabliert bist. Der erste Kunde, die ersten Referenzen, die Einstellung der richtigen Leute, die Absicherung der Lieferfähigkeit und die internationale Abstimmung mit Headquarters.

Behördliche und rechtliche Themen, alles langwierig. Wenn du mich nach meinen eigenen Erfahrungen fragst, wie lange es in den Märkten gedauert hat, die ich kenne, würde ich sagen, mindestens ein Jahr, kommt natürlich immer ein wenig drauf an, eher 2 bis 3. So viel Zeit musst du schon haben. Ein wichtiger Mentor in UK sagte mir mal, wenn du mit einem gewissen Zeitrahmen rechnest, Verdopple ihn, um auf der sicheren Seite zu sein. Die Frage, die Du Dir demzufolge stellen solltest, ist folgende: Wenn der Markteintritt doppelt so lange dauert wie geplant, kannst Du ihn dann aus dem laufenden Geschäft finanzieren, ohne den Heimatmarkt auszubluten?

Der zweite Effekt, den fast alle unterschätzen: Es kostet nicht nur Geld, es kostet Führungsaufmerksamkeit. Du und Dein Management-Team, Ihr seid plötzlich zur Hälfte mit dem Ausland beschäftigt. Und genau dann fehlt es da, wo Dein Geld verdient wird. Siehe mein Beispiel oben. Das ist natürlich noch dramatischer, wenn es im Heimatmarkt nicht läuft.

Dann sollte man übrigens ganz von dieser Expansion absehen. Und diese beiden Themen Zeit und Aufmerksamkeit hängen an einer einzigen Person, über die kaum jemand vorher nachdenkt. Denn die Person vor Ort, das ist die Person, entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Und zwar stärker als das Produkt, der Preis oder das Timing zusammen. Und damit sind wir bei Bedingung 4, die lautet: Du hast den Menschen vor Ort, bevor du den Markt hast.

Der klassische Fehler, der oft begangen wird, ist folgender: Man schickt den besten Mann aus der Zentrale, oder die beste Frau aus der Zentrale, weil er oder sie die Firma kennt. Er oder sie kennt aber den Markt nicht, die Sprache nicht und die lokalen Spielregeln nicht. Der andere klassische Fehler: Man stellt jemanden schnell vor Ort ein, weil man Druck hat, und merkt erst nach einem Jahr, weil die Zeit braucht man, dass die Person nicht führen kann, beziehungsweise nicht geeignet ist, einfach nicht die Richtige ist. Bei einer Expansion nach Südamerika stellten wir in Brasilien jemanden als freien Mitarbeiter ein. Wir gingen davon aus, dass er exklusiv für uns unterwegs ist.

War aber nicht so. Er hat viele Klienten gehabt und verteilte seine Aufmerksamkeit so, wie er es wollte. Das ist eine Erfahrung von mir. Die richtige Person ist jemand, der den lokalen Markt versteht und gleichzeitig die Steuerung aus der Zentrale akzeptiert. Dazu gehört schon allein Erreichbarkeit.

Außerdem sollte er einen Bezug zu deinem Land und deiner Kultur haben. Vielleicht hat er oder sie in Deutschland studiert oder gearbeitet. Das wäre wichtig. Diese Kombination ist selten und deshalb muss man sie vor dem Markteintritt suchen. Vor dem Markteintritt, nicht danach.

Außerdem würde ich immer am Anfang mit jemandem aus der Zentrale vor Ort arbeiten. Immer. Allerdings partnerschaftlich mit dem neuen geplanten Verantwortlichen vor Ort zusammenarbeitet. Idealerweise auch aus Headquarters wieder jemand, der einen Bezug zu diesem Zielmarkt hat, über Sprache oder über Familie zum Beispiel. Plane auch hier genug Zeit ein.

Erst wenn dein Vertrauter aus der Zentrale sein Go gibt, jetzt können wir loslassen, sozusagen, kannst du ihn wieder abziehen und den neuen Verantwortlichen vor Ort alleine arbeiten lassen. Wirkt wie Kontrolle, ist es auch. Aber du sparst dir damit viel Ärger. Lass dir auf jeden Fall auch bei der Personalauswahl alle Zeit der Welt. Es ist besser und billiger, jemand Geeigneten abzulehnen, als jemand Ungeeigneten einzustellen.

Diese Erfahrung habe ich immer wieder gemacht. Mit dieser Kombi hast du die lokale Komponente abgedeckt und den Link zu Headquarters etabliert. Wichtig ist, dass lokale Mitarbeiter von lokalen Chefs geführt werden. Führungsstil ist nicht einfach von einem Land auf das andere übertragbar. Das hat mich meine internationale Führungserfahrung in vielen Ländern in der westlichen Hemisphäre und im Mittleren Osten gelehrt.

Bedingung 5: Du hast vorher festgelegt, wann du wieder aussteigst. Bevor Du in einen Markt gehst, musst Du wissen, woran Du erkennst, dass Du wieder rausgehst. Warum das kaum jemand macht? Ein Ausstiegskriterium fühlt sich an, als würde das Scheitern mit eingeplant. Genau deshalb fehlt es.

Daran will man nicht denken. Aber ohne dieses Kriterium wird aus einer Fehlentscheidung ein Dauerzustand. Was passiert, wenn es fehlt? Jedes Quartal wird nachgeschossen. Weil die Sache jetzt schon so viel gekostet hat.

Sag hier klar, dass die bereits investierten Kosten keine Rolle spielen dürfen, wenn Du heute entscheidest. Das sind sogenannte Sunk Costs, versunkene Kosten. Die holst Du nicht mehr zurück. Das darf nie ein Kriterium sein. Ein Kriterium kann allerdings sein, zum Beispiel eine bestimmte Anzahl gewonnener Kunden bis zu einem festen Datum.

Oder eine festgelegte Anzahl an Testinstallationen, Alles vorher schriftlich festgehalten und im Gesellschafterkreis und mit der lokalen Geschäftsführung abgestimmt. Wer weiß, wann er wieder rausgeht? Entscheidet nüchtern. Und nur wer nüchtern entscheidet, kann überhaupt mutig investieren. Das waren die 5 Bedingungen, die erfüllt sein müssen, bevor sich internationale Expansion für Dein Unternehmen lohnt.

Und Du hast beim Zuhören wahrscheinlich schon gemerkt, an welcher es bei Dir gerade hakt. Wenn Du bei der ersten Bedingung unsicher warst, dann ist die Frage nicht, in welchen Markt Du gehst. Dann ist die Frage, warum Dein Geschäft gerade nicht wächst. Und genau solche Fragen nehme ich mir auf diesem Kanal jede Woche vor. Eine Situation nach der anderen.

Mit dem, was ich in 30 Jahren im internationalen Management und als Unternehmer gesehen und gelernt habe. Abonniere den Kanal, dann verpasst du keine Sendung mehr.