Strategie: der eine Punkt, der immer wieder vergessen wird

Vor ein paar Monaten habt ihr zwei Tage

lang an eurer Strategie gearbeitet. Am

Ende stand ein Plan, auf den sich alle

einigen konnten und du bist mit einem

richtig guten Gefühl nach Hause

gefahren. Heute liegt dieser Plan in

einem Ordner, den seit Wochen niemand

mehr geöffnet hat und dein Geschäft

sieht ziemlich genauso aus wie vorher.

Das liegt nicht an der Strategie selbst.

Die war vermutlich gar nicht so

schlecht. Ich bin Armin Elraau und ich

habe 30 Jahre im internationalen

Topmanagement und als Unternehmer

gearbeitet. Fast keine der Strategien,

die ich gesehen habe, ist an der Analyse

gescheitert. Sie sind an dem

gescheitert, was in den Wochen danach

passiert ist und zwar immer an denselben

Stellen. Deshalb gehe ich mit dir durch

sechs Dinge, die aus einer Strategie

Wachstum machen. Das sechste macht fast

niemand gern, weil es dabei nicht ums

Anfang geht, sondern ums Aufhören.

Kommen wir zu den sechs Dingen, damit

aus Strategie Wachstum wird. Nummer 1,

Klare Entscheidungen statt offener Optionen

eine Entscheidung, nicht fünf offene

Optionen. Die meisten Strategiepapiere

sind gar keine Strategie, sondern eine

Sammlung von Möglichkeiten. Alles ist

wichtig, nichts ist entschieden und

deshalb passiert nichts. Wenn nach dem

Offside niemand benennen kann, was ihr

ab jetzt nicht mehr verfolgt, dann habt

ihr keine Entscheidung getroffen. Und

hier gilt, dann ist better than perfect.

80% reichen auch. Perfekt ist oft nur

ein anderes Wort dafür, dass man sich

noch nicht entschieden hat. Solange

mehrere Richtungen offen sind, verteilt

sich dein Geld und deine besten Leute

auf alle. Jede Option bekommt zu wenig,

um zu funktionieren und am Ende sieht es

so aus, als hätte keine funktioniert.

Das heißt konkret für dich keine

Strategie beschließen, in der alle

Bereiche vorkommen, damit sich niemand

übergangen fühlt. Das ist Diplomatie,

nicht Führung. Hier fällt mir ein Fall

ein, wodurch eine klare Entscheidung

mein Unternehmen wieder in Gang kam. Wir

hatten sicherlich zehn Marktsmente, die

wir bedienen wollten. Eine

Dienstleistung, die wir nicht

marktgerecht darstellen konnten und

eigentlich kein klar definiertes

Zielkundenprofil.

Dann traf ich die Entscheidung, zwei

Marktsegmente,

ein Angebot,

eine Zielgruppe, Geschäftsführer und

Vorständer. Seitdem funktioniert es. Und

wenn du beim Zuhören gerade gemerkt

hast, dass bei euch seit Monaten mehrere

Richtungen gleichzeitig offen sind, dann

hol dir meinen kostenlosen Report. Da

stehen die sieben Denkfehler drin, die

Unternehmer und Führungskräfte an genau

dieser Stelle immer wieder machen. Der

Link dazu ist in der Beschreibung. Das

war also Punkt 1, entscheiden. Aber

Verantwortung festlegen: Ein Ziel, ein Name

selbst wenn die Entscheidung steht,

passiert immer noch nichts, solange der

zweite Punkt fehlt, nämlich ein

Verantwortlicher

mit Namen, nicht ein Bereich. Für jedes

Ziel, für jede Initiative gibt es genau

einen Namen. Nicht den Vertrieb, nicht

die Technik, nicht das Führungsteam,

sondern eine Person. Diese Person nenne

ich in Change Programmen immer den

Champion. Warum das so entscheidend ist,

wenn ein Bereich verantwortlich ist, ist

es niemand. In der Statusrunde erklären

dann alle, warum es bei den anderen

hakt. Mach es konkret. Ein Ziel, ein

Name, ein Termin, eine Zahl, an der man

erkennt, ob es erreicht ist. Wenn eines

davon fehlt, ist es kein Ziel, sondern

eine Absicht. Der Unterschied, den viele

nicht sehen, ist, dass verantwortlich

nicht der ist, der die Arbeit macht,

sondern wer am Ende erklären muss, warum

es geklappt hat oder nicht. Das heißt

konkret für dich, keine gemeinsame

Verantwortung von zwei Geschäftsführern

für dasselbe Ziel. Das klingt

partnerschaftlich, blockiert sich in der

Praxis aber gegenseitig. So und jetzt wo

Ressourcen umschichten und Umsetzung nachhalten

wir das geklärt haben, kommen wir

logischerweise zum Punkt 3. Es ist der

bei dem sich zeigt, ob deine Strategie

ernst gemeint war. Jetzt musst du

Ressourcen umschichten, nicht

aufsatteln. Die meisten Strategien

werden zusätzlich zum Tagesgeschäft

beschlossen. Niemand bekommt weniger,

alle bekommen mehr Aufgaben. Und weil

das Tagesgeschäft immer lauter ist als

die Strategie, im Zweifel immer gegen

die Strategie gewinnt, haben wir hier

ein Problem. Eine Strategie, für die

niemand etwas abgibt, ist eine

Absichtserklärung.

Konkret sind jetzt folgende Fragen zu

beantworten. Wer arbeitet ab Montag?

Woran nicht mehr? Welches Budget wird

verschoben nicht erhöht? Wer aus dem

Führungsteam bekommt Zeit freigeräumt?

Das habe ich selbst früher in meiner

Rolle als Geschäftsführer, z.B. in

Frankreich unterschätzt. Ich habe von

den Leuten immer noch mehr verlangt,

immer noch mehr, so wie ich von mir

anderen für sich auch immer so viel

verlangt habe. Anstatt Ihnen Freiräume

für die neuen strategisch wichtigen

Dinge zu geben, habe ich ihnen noch mehr

gegeben. So fährst du die Leute sauer.

Du solltest auch nicht, und das ist auch

ein gängiger Fehler, die besten Leute im

Tagesgeschäft lassen und die neue

Richtung von denen machen lassen, die

gerade Zeit haben oder vielleicht noch

schlimmer nichts zu tun. Und damit die

Verschiebung nicht nach 3 Wochen wieder

einschläft, brauchst du Punkt 4, ein

fester Takt, in dem nachgehalten wird.

Umsetzung ist keine Frage der

Motivation, sondern der Wiederholung. Du

brauchst hier Stringenz, was nicht in

einem festen Rhythmus abgefragt wird,

passiert nicht. Dazu gehört ein fester

wöchentlicher Termin im Führungsteam.

Immer dieselben Kennzahlen, immer

dieselbe Frage, nämlich was seit letzter

Woche passiert ist und was im Weg steht,

was noch fehlt. Machen, prüfen,

anpassen. Wandel und Erfolg entstehen

durch Routine, nicht durch Abenteuer.

Ein kurzer Termin, jede Woche schlägt

einen langen Workshop im Quartal, weil

du Abweichungen nach 7 Tagen siehst und

nicht nach 90. Im Turnaround wird das

umso wichtiger, aber noch besser ist es,

wenn du dein Monitoring im normalen

Tagesgeschäft

verankert hast. Viele scheitern nach dem

Plan an der stringenden Umsetzung. Siehe

hierzu auch meinen Free Report zu den

sieben Denkfehlern, Link in der

Beschreibung. Man lässt einfach los und

sagt sich, jetzt weiß ja jeder, was zu

tun ist und dann läuft das schon.

Aus meiner Erfahrung greift das zu kurz.

Du musst, wenn du wirklich willst, dass

Strategien umgesetzt werden, nah dran

sein, strategische Changeprjekte haben

für jede Initiative

und die obenerwenden Champions müssen

dafür Verantwortung tragen und müssen

konsequent und kontinuierlich zur

Rechenschaft gezogen werden. Was du

nicht tun solltest, den Termin ausfallen

lassen, wenn es gerade brennt. Das ist

sehr schlecht. Genau dann ist er am

wichtigsten und genau dann fällt er

meistens aus. Das ist weder Konsequenz

noch Kontinuität.

Kommen wir zu Punkt 5. Es ist der an dem

Kalkulierte Risiken statt Stillstand

die meisten Unternehmer in schwierigen

Zeiten stehen bleiben. Kalkulierte

Risiken eingehen, auch wenn es

ungemütlich ist. In unsicheren Zeiten

hören viele auf Risiken einzugehen. Das

fühlt sich vernünftig an und ist der

sicherste Weg in den Stillstand. Auch

einer der sieben Denkfehler, die ich bei

Unternehmern und Führungskräften am

kritischen Punkt entdeckt habe. Wer in

schwierigen Zeiten keine kalkulierbaren

Risiken mehr geht, noch nicht mal

kalkulierbare, trifft auch keine

Entscheidung mehr. Wichtig ist in diesem

Zusammenhang folgendes. Es geht nicht um

Mut und nicht um Bauchgefühl. Kalkuliert

heißt, dass du vorher weißt, was es

kostet, wenn es nicht funktioniert und

dass du in diesem Fall das auch

aushalten kannst. Wenn du eine

Entscheidung dreimal vertagt hast, ist

nicht die Information das Problem,

sondern die fehlende Bereitschaft mit

Rest Unsicherheit zu entscheiden. Ich

erinnere mich nur zu gut an eine

Verhandlung über einen Deal im Wert von

Hunderten von Millionen, bei dem ich die

Entscheidung traf, dass wir uns

zurückziehen,

obwohl nicht alle Fakten auf dem Tisch

lagen. Diese zu bekommen war allerdings

unwahrscheinlich. Und wenn wir die

Bedingungen der Gegenseite akzeptiert

hätten, ohne diese Fakten zu kennen,

wären mehrere hundert Millionen mit

großer Wahrscheinlichkeit aus unserer

Sicht den Bach runtergegangen, auch wenn

es nicht sicher war. Wichtig für dich,

warte nicht auf den idealen Zeitpunkt,

dass du alle Infos hast. Den erkennt man

immer sowieso erst rückwärts. Damals war

das wirklich die richtige Entscheidung,

denn unser Konkurrent hatte sehr viel

Geld verloren. Bleibt der sechste Punkt

Die Stoppliste: Was du für Wachstum aufgeben musst

und der ist der unbequemste von allen.

Erstelle eine Stopliste, also das was

ihr ab sofort nicht mehr macht. Jede

Strategie, die ich kenne, hat eine Liste

mit dem, was neu gemacht wird. Fast

keine hat eine Liste mit dem, was dafür

aufhört. Warum ist das der entscheidende

Punkt? Nun, deine Leute haben keine

freien Kapazitäten. Alles neue kommt

oben drauf. Und damit ist die Umsetzung

von Anfang an eine Frage der Überstunden

statt der Prioritäten. Wenn du nichts

freischaufelst, siehe mein Beispiel

vorhin. Du musst es konkret machen.

Welches Produkt, welcher Kunde, welches

Projekt, welches Meeting, welcher

Bericht fällt weg und zwar schriftlich

mit Datum und im Führungsteam abgestimmt

im Protokoll. Natürlich ist das

unangenehm. Aufhörend fühlt sich nach

Scheitern an, weil jemand das mal

aufgebaut hat. Sag hier klar, dass die

bereits investierte Zeit keine Rolle

spielt für die Frage, ob es heute noch

sinnvoll ist. Man muss um neue

Strategien erfolgreich umzusetzend

zwingend alte Dinge einstellen. Eine

Strategie zeigt sich nicht daran, was du

beschließt, sondern daran, was du dafür

sein lässt.

eine Entscheidung, ein Name, verschobene

Ressourcen, ein fester Takt, kalkulierte

Risiken und eine Stopliste. Das ist der

Unterschied zwischen einer Strategie und

Wachstum. Und wenn du beim Durchgehen

bei zwei oder drei dieser Punkte gemerkt

hast, dass du gar nicht sicher sagen

kannst, wie es bei euch wirklich

aussieht, dann ist das kein Zufall. Nach

ein paar Jahren im eigenen Unternehmen

siehst du ausgerechnet die Stellen nicht

mehr, an denen es klemmt. Warum das auch

erfahrenen Unternehmern passiert und was

dagegen hilft, erkläre ich dir in diesem

Video. Klick jetzt drauf.